Was darf S/4 Hana eigentlich kosten?
SAP hat versucht, mit Digital Access eine wirtschaftlich sinnvolle Metrik für digitale Szenarien zu definieren. In der Theorie sind hier einfach anwendbare Metriken gefunden worden.
In der Praxis zerstört diese Metrik aber jeden Business Case für Innovationsprojekte für SAP-Bestandskunden. Gleiches gilt für „simplifizierte“ Prozesse unter S/4 Hana und den Einsatz von neuen SAP-Produkten etwa in der Cloud.
Eine wirtschaftlich sinnvolle Entscheidung für S/4 Hana, für den Digital Access und damit für eine SAP-basierte Innovationsstrategie basiert auf der Erfüllung eines Business Case, in dem die erzielten Potenziale primär für den SAP-Anwender und nicht für den Softwarehersteller SAP umgesetzt werden.
Wie dies objektiv bewertet werden kann und damit die Voraussetzungen für den wirtschaftlich sinnvollen Einsatz von SAP erzielt werden können, soll im Folgenden dargestellt werden.
Jeder SAP-Bestandskunde steht vor der Entscheidung, seine weitere Strategie auf S/4 Hana auszurichten und entsprechende Maßnahmen umzusetzen oder sich Alternativen zu SAP zu suchen, die die zukünftige Strategie besser unterstützen.
In jedem Fall wächst die Abhängigkeit eines Unternehmens mit einer digitalen Strategie von seinem Software-Lieferanten – und das gibt vielen SAP-Kunden kein großes Vertrauen in die Zukunft. Es gilt nun also bewusste, nachhaltige, stabile Lösungen zu finden und in der Lizenzstrategie abzusichern.
Wesentliche Segmente einer wirtschaftlichen S/4-Betrachtung sind „
- Simplifizierungen“ beim Umstieg auf S/4 auf Basis der Technologie Prozessinnovationen im Zuge eines Greenfield-Ansatzes in der S/4-Implementierung
- Geschäftsmodellinnovationen im Zuge einer (von SAP oder Non-SAP) unterstützten digitalen Strategie
- Veränderte Kostenmodelle, wie zum Beispiel Kosten für indirekte Nutzung, die vorher nicht existierten oder Mietmodelle als Alternative zu abschreibungsfähigen Kaufmodellen
Ein Beispiel für die „Simplification“ sind die vereinfachten Strukturen im internen und externen Rechnungswesen zu nennen, mit denen der heutige Abstimmungsaufwand zwischen internem und externem Rechnungswesen entfällt und Reporting wesentlich einfacher wird.
Den Implementierungs- und Lizenzkosten für das Rechnungswesen wird also die Einsparung in FTE gegenübergestellt – sowohl im operativen Bereich als auch im Support.
Ein Beispiel für Prozessinnovationen im Greenfield-Ansatz kann der Rechnungseingangsprozess sein, der wahlweise mit SAP-Mitteln (Vendor Invoice Management) oder mit externen Werkzeugen umgesetzt werden kann.
Die Potenziale hängen maßgeblich von der Anzahl der eingehenden Rechnungen ab, auf deren Basis die Zeiteinsparungen in der Rechnungsprüfung kalkuliert werden können. Gleichzeitig bildet die Beleganzahl die Basis für die Kalkulation der Kosten der Applikation als auch für die indirekte Nutzung im Fall eines externen Tools.
Geschäftsmodell-Innovationen betreffen häufig neue Vertriebswege oder Kundensegmente, sodass die Anzahl der Aufträge (zum Beispiel über App, Portale etc.) die Basis für das Potenzial (Anzahl Aufträge mal erwartete Marge) und die Kosten (Hybris oder Digital Access) bildet.
Eine Gesamtbetrachtung aller vier Segmente führt zu einer objektiven Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einer S/4-basierten Strategie. Der Digital Access des neuen SAP-Lizenzmodells wird dabei in allen vier Segmenten zu zentralen Variablen – sowohl auf der Kosten als auch auf der Potenzialseite.
Dies führt im Umkehrschluss zur Feststellung, zu welchem Preis (Rabatt) eines Digital Access ein wirtschaftlicher Einsatz überhaupt denkbar und sinnvoll ist. Dies sollte die zentrale Frage bei jeder SAP-Verhandlung sein!
Das vereinfachte Kennzahlenmodell unter „score“ auf der Homepage des Autors ermöglicht einen einfachen pragmatischen Zugang und eine Simulation des Business Case in Abhängigkeit von den SAP-Konditionen und dem zu betrachtenden Belegvolumen.
