Ein Marathon für die IT – ein Halbmarathon für die Energiebranche
Mit welchen Produkten sind Sie gestartet?
Wolfgang Dörr: Mit konkreten Produkten eigentlich weniger. Gestartet sind wir alle an der Uni mit der Univac 1108, also so ein alter „Vorkriegstrecker“. Wir haben Kundenlösungen mit IBM-Midrange-Rechnern beginnend mit IBM/3 bis IBM/38 und dann über die AS/400 bis heute zur i5 entwickelt. Um es vorsichtig auszudrücken: Der Kundenkreis war nicht ganz so spendabel wie die Unternehmen, die im Großrechnerbereich unterwegs waren.
Deswegen ist zum Beispiel SAP eine ganz andere Erfolgsstory. Bei deren Kunden saß das Geld etwas lockerer. Das ist ein Riesenunterschied, damit kann man einfacher Produkte kreieren. Grundsätzlich hat die SAP nichts anderes gemacht als wir: Sie hat aus ihren Kundeninstallationen den Honig gesaugt und gesagt: Hurra, wir haben einen Standard.
Wir haben dagegen Produkte auf Zuruf entwickelt, beispielsweise eine Auftragsabwicklung. Angefangen hat es mit dem Rechnungswesen, also Finanz- und Anlagenbuchhaltung, und dann war irgendwann das erste ERP-Modul an der Reihe für den Vertrieb, die Beschaffung oder später die Produktionssteuerung.
Welche Herausforderungen bietet die jahrelange SAP-Zusammenarbeit?
Dörr: Die Größenunterschiede waren in den Achtzigerjahren nicht dramatisch, aber das Potenzial war bei uns mäßig im Vergleich zu dem, was SAP realisieren konnte. Deshalb gab es von unserer Seite auch niemals Befindlichkeiten gegenüber SAP. Wir hatten immer Hochachtung in Richtung Walldorf und deren Klasse-Job in einem anderen Marktumfeld anerkannt.
Die Namen kannte man, wir waren ja in räumlicher Nähe, hatten aber miteinander nie großartig Berührungspunkte bis zum Jahr 1995, als wir mit der SAP unseren Systemhausvertrag ausgehandelt haben. Damals verhandelte etwa noch ein Dietmar Hopp mit uns. Wir haben damals einen der ersten Systemhausverträge mit SAP unterschrieben.
Der Unterschied zu heute ist die klare Ansage. Man musste akzeptieren, dass der große Partner diktiert, welche Musik gespielt wird. Da konnten Sie nicht dran vorbei. Da braucht man nicht darüber nachdenken, wer die Leitlinien vorgegeben hat. Der Umgang mit Dietmar Hopp war aber immer von Fairness geprägt.
Nicht der kumpelhafte Typ, um Gottes willen, das ist er bestimmt nicht; aber er hatte Verständnis für die Situation des anderen und hat auch mal nachgegeben. Das ist ein Unterschied zu heute, denn heute fällt es ganz schwer, das Wort „nachgegeben“ mit SAP in Verbindung zu bringen.
Worauf kommt es heute bei SAP an?
Dörr: Es ist wichtig, dass man bei den vielen Tausend Mitarbeitern ein paar Personen noch persönlich kennt, mit denen man sich im Zweifelsfall austauschen kann, wo man – wie heißt es so schön – auf dem kleinen Dienstweg auch mal was bewegen kann. Natürlich nicht an der Administration vorbei, sonst gibt es Ärger mit der Rechtsabteilung.
Ich habe von Anfang an gesagt: Wer mit dem Teufel isst, muss einen langen Löffel haben. Dies gilt inzwischen wahrscheinlich bei allen Großen, wenn man als Kleiner mit ihnen Geschäfte machen will. Als SAP-Partner sind wir auf deren Produkte angewiesen und wir wollen mit den SAP-Kunden arbeiten.
Demzufolge ist klar: Wir müssen ein gutes Klima und Arrangement nach Walldorf herstellen. Grundsätzlich haben wir mit der Holding, der SAP SE, wenig zu tun, sondern wir arbeiten ja vorwiegend mit den Landesgesellschaften zusammen. Es gab jedoch eine Zeit, da stand bei der SAP der Profit absolut im Vordergrund.
Aber wenn man die Partnerwelt „plattwalzt“, dann hat man letztendlich auch nichts davon. Das hat man inzwischen verstanden. In letzter Zeit ist die Zusammenarbeit wieder besser und einfacher geworden.
Was sind denn die Besonderheiten Ihrer Unternehmensgruppe?
Dörr: Wir hatten anfangs sehr viele Studenten von der Uni Karlsruhe eingestellt. Die hatten zuvor noch nie einen anderen Arbeitgeber gehabt. Ein positives Signal und etwas Besonderes für sie war zu sehen, dass die Chefs richtig mitgearbeitet haben. Ein Dörr, der morgens spätestens um acht Uhr auf der Matte stand, an ihrem Schreibtisch, und gearbeitet hat wie jeder andere auch.
Das ist sicherlich ein Punkt, der offensichtlich bei anderen Unternehmen nicht so selbstverständlich war. Hinzu kommen die Freiheitsgrade. Wir hatten von Anfang an Vertrauensarbeitszeit. Wir haben diese Vorzüge in den Bewerbungsgesprächen schon immer deutlich adressiert.
Was waren die Gründe für den Aufbau des Bereichs Energie?
Dörr: Unsere Lösung, die auf der eigenen ERP-Lösung basierte, lief bis in die Neunzigerjahre hinein, aber Zukunftschancen hatten wir nicht. Wir hätten diese neu aufsetzen müssen, aber das war wirtschaftlich nicht darstellbar. Die Frage war: Was machen wir mit unserem Know-how? Mit SAP haben wir uns für ein damaliges Wettbewerbsprodukt entschieden.
Das hat sich angeboten, da wir ja einen Systemhausvertrag hatten. 1998 haben wir uns für IS-U nominieren lassen. 2001 sind wir mit dem ersten Kunden produktiv gegangen. Heute kann ich sagen: Die Entscheidung war richtig.
Danke für das Gespräch.
