H4S4 unter Zeitdruck

Häufig geht es bei einer SAP-HR-Transition weniger um neue Funktionen als vielmehr um die Frage, wie sich gewachsene Systeme, individuelle Regelwerke und etablierte Prozesse ohne Risiken in die nächste Generation überführen lassen. Genau vor dieser Herausforderung stand auch Kurtz Ersa. Der Technologiekonzern entschied sich für eine H4S4-Transition im Brownfield-Ansatz und setzte dabei auf einen SAP Readiness Check, eine klare Teststrategie und ein neues Key-User-Modell.

Das Projekt zeigt, warum eine erfolgreiche HR-Transition weit mehr ist als eine technische Migration – und welche Erkenntnisse andere Unternehmen daraus für ihre eigene Roadmap mitnehmen können.

Der Stichtag gibt die Richtung vor

Nicht jede Transformation beginnt mit einer Innovationsstrategie. Häufig ist es ein klar definierter Termin, der Handlungsbedarf erzeugt. Bei Kurtz Ersa war dies eine auslaufende Kompatibilitätsvereinbarung für die eingesetzte HR-Lösung zum 31. Dezember 2025. Damit stand fest: Die bestehende SAP-HCM-Landschaft musste rechtzeitig auf H4S4 umgestellt werden, um den Betrieb weiterhin regelkonform und supportfähig sicherzustellen. Bei Kurtz Ersa kommt hinzu, dass Payroll und Zeitwirtschaft zentral für mehrere Konzerngesellschaften erbracht werden. Rund 1050 Abrechnungseinheiten werden monatlich betreut. Unterschiedliche Tarifbindungen, individuelle Betriebsvereinbarungen und verschiedene Mitbestimmungsstrukturen sorgen dafür, dass die Systemlandschaft weit über einen Standardbetrieb hinausgeht. Jede Anpassung muss zuverlässig funktionieren, nach der Abrechnung ist vor der Abrechnung.

Kurtz Ersa entschied für Brownfield

Vor diesem Hintergrund fiel die Entscheidung bewusst zugunsten eines Brownfield-Ansatzes. Ziel war es nicht, sämtliche Prozesse neu zu gestalten, sondern bewährte Abläufe, bestehende Regelwerke und individuelle Anpassungen kontrolliert in die neue Umgebung zu überführen.

„Die Prämisse war klar: Wir wollten das behalten, was sich bewährt hat“, beschreibt Jürgen Stahl, Team Leader Business Process Solutions bei Kurtz Ersa, die Ausgangslage. Gerade in komplexen HR-Systemen mit zahlreichen tariflichen und betrieblichen Besonderheiten hätte ein Greenfield-Ansatz zusätzlichen Aufwand und neue Risiken bedeutet. Brownfield bedeutet allerdings nicht, alles unverändert zu übernehmen. Vielmehr geht es darum, bestehende Lösungen kritisch zu prüfen und technisch zukunftsfähig zu machen. Bewährte Prozesse sollten erhalten bleiben, gleichzeitig mussten technische Abhängigkeiten, Eigenentwicklungen und neue Anforderungen berücksichtigt werden.

Gerade im HR-Umfeld ist dieser Ansatz häufig der risikoärmere Weg. Tarifliche Besonderheiten, Betriebsvereinbarungen und individuell gewachsene Regelwerke lassen sich nicht ohne Weiteres standardisieren. Ziel war deshalb nicht die Neuerfindung bestehender Prozesse, sondern deren kontrollierte Überführung in eine zukunftsfähige technische Umgebung.

Readiness Check als Grundlage

Eine zentrale Rolle spielte dabei der SAP Readiness Check. Für Kurtz Ersa war er weit mehr als eine technische Pflichtübung. Der Check analysierte den bestehenden Systemstand und machte sichtbar, welche Themen vor der Transition berücksichtigt werden mussten. Dazu gehörten Eigenentwicklungen, Anpassungen im Coding, ersetzte Funktionen sowie Fiori-relevante Fragestellungen. Gleichzeitig entstand eine belastbare Grundlage für die weitere Projektplanung.

„Brownfield bedeutet nicht einfach, alles mitzunehmen, was da ist. Entscheidend ist, früh zu wissen, welche Entwicklungen und Anpassungen technisch noch tragfähig sind – und wo man gezielt nacharbeiten oder ersetzen muss“, erläutert André Schaupp, Team Manager Product Design & Customer Development HRM bei FIS. Die gewonnene Transparenz half dabei, Risiken frühzeitig zu erkennen, Aufgaben zu priorisieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig schuf der Readiness Check eine gemeinsame fachliche und technische Sicht auf das Projekt. Statt einzelne Themen erst während der Umsetzung zu identifizieren, konnten Abhängigkeiten früh bewertet und notwendige Maßnahmen strukturiert geplant werden. Das reduzierte Risiken und erleichterte die Priorisierung.

Erst aufräumen, dann migrieren

Ein besonders praxisnahes Learning aus dem Projekt entstand bereits vor der eigentlichen Transition. Kurtz Ersa nutzte die Gelegenheit, die bestehende HR-Landschaft kritisch zu überprüfen und gezielt aufzuräumen. Bereinigt wurden unter anderem nicht mehr genutzte Abrechnungskreise, Personalbereiche, Varianten und Lohnarten. Technisch notwendig war dieser Schritt nicht. Dennoch erwies er sich als sinnvoll, um gewachsene Komplexität zu reduzieren.

Es wurden viele alte Varianten bereinigt, die im Alltag nicht mehr benötigt werden – zum Beispiel von Mitarbeitern, die schon lange nicht mehr im Unternehmen sind. Das macht die tägliche Arbeit deutlich übersichtlicher. Wie in vielen gewachsenen HR-Systemen hatten sich über die Jahre Strukturen angesammelt, die operativ keinen Mehrwert mehr lieferten. Die Transition bot den passenden Anlass, diese Altlasten zu bereinigen und die zukünftige Komplexität zu reduzieren. Wer diesen Zeitpunkt nutzt, startet nicht nur mit einer neuen technischen Basis, sondern auch mit einer deutlich schlankeren und übersichtlicheren Systemlandschaft.

Gerade in Bereichen wie Payroll und Zeitwirtschaft wirkt sich das langfristig positiv auf Wartung, Tests und die tägliche Arbeit aus.

„Der größte Erfolg ist tatsächlich, dass wir die Key User
mit ins Boot geholt haben. Das hat der Zusammenarbeit
zwischen Fachbereich, IT und Projektteam einen
neuen Drive gegeben.”

Jürgen Stahl,
Team Leader Business Process Solutions,
Kurtz Ersa

Erfolgsfaktor Key User

Obwohl die technische Migration erfolgreich verlief, sehen die Beteiligten den größten Nutzen an anderer Stelle. Im Rahmen des Projekts wurden erstmals feste Key-User-Strukturen für Payroll und Zeitwirtschaft etabliert. Jeweils zwei Key User übernahmen die fachliche Koordination, bündelten Fragestellungen, begleiteten Tests und fungierten als zentrale Ansprechpartner zwischen Fachbereich, IT und Projektteam. „Der größte Erfolg ist tatsächlich, dass wir die Key User mit ins Boot geholt haben. Das hat der Zusammenarbeit zwischen Fachbereich, IT und Projektteam einen neuen Drive gegeben“, fasst Jürgen Stahl zusammen.

Die Key User sorgten dafür, dass fachliche Anforderungen gebündelt, Auswirkungen früh bewertet und Entscheidungen fundiert vorbereitet werden konnten. Gerade in der Zeitwirtschaft erwies sich dieser Austausch als besonders wertvoll. Darüber hinaus wurden die Key User zu Multiplikatoren im Unternehmen. Sie bündelten Wissen, strukturierten die Kommunikation und halfen dabei, Anforderungen schneller und zielgerichteter zu bearbeiten.

Gleichzeitig blieb wichtiges Know-how nicht mehr an einzelnen Personen hängen, sondern wurde breiter im Unternehmen verankert. Erfolgreiche H4S4-Transitionen werden nicht allein durch Technologie entschieden, sondern auch durch klare Verantwortlichkeiten und die Einbindung der Fachbereiche.

Fiori mit Augenmaß

Auch beim Thema SAP Fiori entschied sich Kurtz Ersa für einen pragmatischen Weg. Eine vollständige Ablösung der SAP GUI war nicht Ziel des Projekts. Stattdessen wurde Fiori gezielt dort eingesetzt, wo ein unmittelbarer Mehrwert für Mitarbeiter und Führungskräfte entsteht. Dazu zählen insbesondere Employee Self Services und Manager Self Services für Abwesenheitsanträge, Zeitnachweise, Entgeltnachweise und Genehmigungsprozesse. Für Kurtz Ersa stand nicht die schnelle Ablösung der SAP GUI im Vordergrund.

Entscheidend war, neue Funktionen dort einzusetzen, wo ein konkreter Nutzen entsteht und bestehende Prozesse stabil bleiben. Der Einstieg über ESS und MSS erwies sich dabei als praktikabler Weg. Gleichzeitig zeigt das Projekt, dass die Einführung von Fiori weit mehr ist als ein Wechsel der Oberfläche. Rollen, Berechtigungen und Prozesse müssen zusammengedacht werden, damit Anwender tatsächlich profitieren.

Was nach dem Go-live bleibt

Die H4S4-Transition bei Kurtz Ersa zeigt, dass erfolgreiche HR-Transformationen nicht allein vom technischen Go-live abhängen – sie sind weit mehr als technische Migrationsvorhaben.

Entscheidend war das Zusammenspiel aus klarer Projektstruktur, früh eingebundenen Fachbereichen, einem belastbaren Key-User-Modell und der partnerschaftlichen Umsetzung mit dem Dienstleister und SAP-Gold-Partner FIS. Unterstützend kamen dabei auch das Kopier- und Vergleichstool FIS/hrd CCC sowie der FIS/hrd Schemen- und Regeln-Analyzer (SRA) zum Einsatz.

Sie halfen dabei, realitätsnahe Tests durchzuführen, komplexe Regelwerke nachvollziehbar zu prüfen und die Arbeit in der Payroll und der Zeitwirtschaft auch im laufenden H4S4-Betrieb abzusichern. Damit wurde nicht nur eine notwendige Transition erfolgreich umgesetzt, sondern eine tragfähige Basis für die weitere Entwicklung der HR-Systemlandschaft geschaffen.

Hier geht es zur vollständigen Success Story: https://www.fis-gmbh.de/de/success-stories/kurtz-holding-gmbh-und-co-beteiligungs-kg/

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