H4S4 bajo presión de tiempo

A menudo, una transición de SAP HR no tiene tanto que ver con nuevas funciones como con la cuestión de cómo trasladar sin riesgos a la siguiente generación los sistemas que han ido creciendo con el tiempo, los conjuntos de normas específicos y los procesos ya consolidados. Este fue precisamente el reto al que se enfrentó Kurtz Ersa. El grupo tecnológico se decantó por una transición a H4S4 siguiendo el enfoque «brownfield» y apostó por una evaluación de preparación para SAP (SAP Readiness Check), una estrategia de pruebas clara y un nuevo modelo de usuarios clave.

El proyecto pone de manifiesto por qué una transición de RR. HH. satisfactoria es mucho más que una simple migración técnica, y qué conclusiones pueden extraer otras empresas de ello para su propia hoja de ruta.

La fecha límite marca el rumbo

No todas las transformaciones comienzan con una estrategia de innovación. A menudo es una fecha claramente definida la que genera la necesidad de actuar. En el caso de Kurtz Ersa, se trataba de un acuerdo de compatibilidad que expiraba el 31 de diciembre de 2025 para la solución de RR. HH. utilizada. Así pues, quedó claro que: El entorno SAP HCM existente debía migrarse a tiempo a H4S4 para garantizar que el funcionamiento siguiera cumpliendo la normativa y fuera compatible con el soporte técnico. En el caso de Kurtz Ersa, a esto se suma que la gestión de nóminas y de horarios se lleva a cabo de forma centralizada para varias sociedades del grupo. Cada mes se gestionan alrededor de 1050 unidades de nómina. Los distintos convenios colectivos, los acuerdos de empresa individuales y las diversas estructuras de cogestión hacen que el entorno del sistema vaya mucho más allá de un funcionamiento estándar. Cada adaptación debe funcionar de forma fiable: una vez finalizada la nómina, hay que pensar ya en la siguiente.

Kurtz Ersa se decantó por Brownfield

En este contexto, se tomó deliberadamente la decisión de optar por un enfoque «brownfield». El objetivo no era rediseñar todos los procesos, sino trasladar de forma controlada al nuevo entorno los procedimientos probados, los marcos normativos existentes y las adaptaciones específicas.

„La premisa era clara: queríamos conservar lo que había dado buenos resultados“, explica Jürgen Stahl, jefe del equipo de Soluciones de Procesos de Negocio de Kurtz Ersa, al describir la situación inicial. Precisamente en sistemas de RR. HH. complejos, con numerosas particularidades relacionadas con los convenios colectivos y la empresa, un enfoque «greenfield» habría supuesto un esfuerzo adicional y nuevos riesgos. Sin embargo, «Brownfield» no significa adoptar todo tal cual. Se trata más bien de examinar críticamente las soluciones existentes y adaptarlas técnicamente al futuro. Debían conservarse los procesos que habían demostrado su eficacia, pero al mismo tiempo había que tener en cuenta las dependencias técnicas, los desarrollos propios y los nuevos requisitos.

Precisamente en el ámbito de los recursos humanos, este enfoque suele ser la opción que presenta menos riesgos. Las particularidades de los convenios colectivos, los acuerdos de empresa y los marcos normativos desarrollados de forma individual no pueden estandarizarse sin más. Por ello, el objetivo no era reinventar los procesos existentes, sino su transición controlada a un entorno técnico preparado para el futuro.

La «Readiness Check» como base

El SAP Readiness Check desempeñó un papel fundamental en este proceso. Para Kurtz Ersa, fue mucho más que un mero trámite técnico. La evaluación analizó el estado actual del sistema y puso de manifiesto los aspectos que debían tenerse en cuenta antes de la transición. Entre ellos se incluían desarrollos propios, adaptaciones en la programación, funciones sustituidas y cuestiones relacionadas con Fiori. Al mismo tiempo, se sentaron unas bases sólidas para la planificación posterior del proyecto.

„Brownfield no significa simplemente quedarse con todo lo que hay. Lo fundamental es saber desde el principio qué desarrollos y adaptaciones siguen siendo viables desde el punto de vista técnico, y en qué aspectos hay que realizar modificaciones específicas o sustituciones“, explica André Schaupp, jefe del equipo de Diseño de Productos y Desarrollo de Clientes de HRM en FIS. La transparencia obtenida ayudó a detectar riesgos de forma temprana, priorizar tareas y tomar decisiones bien fundamentadas. Al mismo tiempo, la evaluación de la preparación (Readiness Check) proporcionó una visión común, tanto funcional como técnica, del proyecto. En lugar de identificar los distintos aspectos solo durante la implementación, se pudieron evaluar las dependencias desde el principio y planificar de forma estructurada las medidas necesarias. Esto redujo los riesgos y facilitó la priorización.

Primero ordenar, luego migrar

Ya antes de la transición propiamente dicha se obtuvo una experiencia especialmente práctica del proyecto. Kurtz Ersa aprovechó la oportunidad para revisar de forma crítica el panorama actual de RR. HH. y poner orden de manera selectiva. Entre otras cosas, se eliminaron los círculos de nómina, las áreas de personal, las variantes y los conceptos salariales que ya no se utilizaban. Este paso no era técnicamente necesario. Sin embargo, resultó ser útil para reducir la complejidad acumulada.

Se han eliminado muchas variantes antiguas que ya no son necesarias en el día a día, por ejemplo, las de empleados que hace tiempo que ya no forman parte de la empresa. Esto hace que el trabajo diario sea mucho más claro. Al igual que en muchos sistemas de RR. HH. que han ido creciendo con el tiempo, a lo largo de los años se habían acumulado estructuras que ya no aportaban ningún valor añadido desde el punto de vista operativo. La transición supuso la ocasión ideal para eliminar estos lastres del pasado y reducir la complejidad futura. Quien aproveche este momento no solo partirá de una nueva base técnica, sino también de un entorno de sistemas mucho más ágil y claro.

Precisamente en ámbitos como la gestión de nóminas y la gestión del tiempo, esto tiene un efecto positivo a largo plazo en el mantenimiento, las pruebas y el trabajo diario.

„De hecho, el mayor éxito es que hemos conseguido que los usuarios clave...»
nos hemos sumado al proyecto. Esto ha contribuido a la colaboración
entre el departamento, el equipo de TI y el equipo del proyecto, un
”le ha dado un nuevo impulso».”

Jürgen Stahl,
Jefe de equipo de Soluciones de Procesos Empresariales,
Kurtz Ersa

El usuario clave como factor de éxito

Aunque la migración técnica se llevó a cabo con éxito, los participantes consideran que el mayor beneficio se encuentra en otro ámbito. En el marco del proyecto se establecieron por primera vez estructuras fijas de usuarios clave para la gestión de nóminas y la gestión del tiempo. Dos usuarios clave de cada área se encargaron de la coordinación técnica, recopilaron las consultas, supervisaron las pruebas y actuaron como puntos de contacto centrales entre el departamento funcional, el departamento de TI y el equipo del proyecto. „De hecho, el mayor éxito ha sido haber conseguido que los usuarios clave se sumaran al proyecto. Esto ha dado un nuevo impulso a la colaboración entre el departamento funcional, el departamento de TI y el equipo del proyecto“, resume Jürgen Stahl.

Los usuarios clave se encargaron de que se recopilaran los requisitos técnicos, se evaluaran las repercusiones desde el principio y se prepararan las decisiones con fundamento. Este intercambio resultó especialmente valioso, sobre todo en el ámbito de la gestión del tiempo. Además, los usuarios clave se convirtieron en difusores dentro de la empresa. Agregaron conocimientos, estructuraron la comunicación y contribuyeron a que los requisitos se tramitaran de forma más rápida y específica.

Al mismo tiempo, los conocimientos técnicos importantes dejaron de depender de personas concretas y pasaron a estar más arraigados en toda la empresa. El éxito de las transiciones H4S4 no depende únicamente de la tecnología, sino también de unas responsabilidades claras y de la implicación de los departamentos especializados.

Fiori, con sentido de la proporción

También en lo que respecta a SAP Fiori, Kurtz Ersa optó por un enfoque pragmático. El objetivo del proyecto no era sustituir por completo la interfaz gráfica de usuario de SAP (SAP GUI). En su lugar, Fiori se implementó de forma selectiva en aquellos ámbitos en los que se genera un valor añadido inmediato para los empleados y los directivos. Entre ellos destacan, en particular, los servicios de autoservicio para empleados y directivos en lo relativo a solicitudes de baja, registros de horas, nóminas y procesos de autorización. Para Kurtz Ersa, la prioridad no era la sustitución rápida de SAP GUI.

Lo decisivo fue implementar nuevas funciones allí donde se generara un beneficio concreto y los procesos existentes se mantuvieran estables. El acceso a través de ESS y MSS resultó ser una vía viable. Al mismo tiempo, el proyecto demuestra que la implantación de Fiori es mucho más que un simple cambio de interfaz. Es necesario tener en cuenta de forma conjunta los roles, los permisos y los procesos para que los usuarios se beneficien realmente.

Lo que queda tras la puesta en marcha

La transición H4S4 de Kurtz Ersa demuestra que el éxito de las transformaciones en el ámbito de los recursos humanos no depende únicamente de la puesta en marcha técnica; son mucho más que simples proyectos de migración técnica.

El factor decisivo fue la combinación de una estructura clara del proyecto, la participación temprana de los departamentos especializados, un modelo de usuarios clave sólido y la implementación en colaboración con el proveedor de servicios y socio Gold de SAP, FIS. Además, se utilizaron como apoyo la herramienta de copia y comparación FIS/hrd CCC, así como el analizador de esquemas y reglas (SRA) de FIS/hrd.

Ayudaron a realizar pruebas realistas, a comprobar de forma comprensible normativas complejas y a garantizar el funcionamiento de los procesos de nóminas y gestión del tiempo, incluso durante el funcionamiento en modo H4S4. De este modo, no solo se llevó a cabo con éxito una transición necesaria, sino que se sentaron unas bases sólidas para el futuro desarrollo del entorno de sistemas de RR. HH.

Aquí puedes leer la historia de éxito completa: https://www.fis-gmbh.de/de/success-stories/kurtz-holding-gmbh-und-co-beteiligungs-kg/

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