So optimiert S/4 die Unternehmensstrategie

Und ebenso zwingend sollten die Unternehmen die digitale Transformation an ihren individuellen, strategischen Unternehmenszielen ausrichten. Dazu bedarf es einer sehr performanten Echtzeit-ERP- Suite wie der S/4-Plattform.

Sie vereint die Vorteile eines intelligenten Next-Genera­tion-ERP-Systems mit denen der SAP-Welt. Um von sämtlichen Vorteilen zu profitieren, die Hana und S/4 eröffnen, reicht es allerdings nicht aus, die Einführung nur unter informationstechnologischen Gesichtspunkten anzugehen.

Ebenso wichtig ist die strategische Ebene. Für Unternehmen kommt es darauf an, die Digitalisierung auch in ihrem Denken und ihrer Kultur zu vollziehen. Gerade bei der S/4-Einführung bietet sich die Gelegenheit, jeden einzelnen Prozess, die gesamte Struktur und alle Grundsatzfestlegungen daraufhin zu prüfen, ob sie wirklich stringent auf die strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind und wo Optimierungspotenziale bestehen.

Dazu ist es unerlässlich, sich zuerst über die Kernpunkte der mittel- und langfristigen Geschäftsstrategie klar zu werden und daraus im zweiten Schritt die Ziele abzuleiten, die man durch die Umstellung auf S/4 erreichen will. Und wie jedes komplexe IT-Vorhaben bedarf auch die S/4-Einführung einer gründlichen Vorbereitung.

Dazu gehört zwingend, die einzelnen Projektphasen vorab zu planen und die unmittelbar betroffenen Führungskräfte sowie die IT von Beginn an einzubeziehen und alle Stakeholder frühzeitig zu informieren.

Im digitalen Zeitalter gibt es für zahlreiche Unternehmen nur eine Konstante: die des permanenten Wandels. Eine so fundamentale Änderung wie die Migration auf eine neue ERP-Suite sollte deshalb vom Management genutzt werden, um einmal innezuhalten und sich genau bewusst zu machen, wie und wohin sich das Unternehmen auf mittlere und lange Sicht entwickeln soll.

Dabei reicht es nicht aus, sich über die Konzernstrategie im Klaren zu sein. Es muss sichergestellt sein, dass jedwede von den Fachabteilungen abgeleitete Strategie wirklich in das Gesamtkonzept passt.

Das dies nicht jenseits von rechtlichen und wirtschaftlichen Aspekten erfolgen kann, versteht sich von selbst. Auch laufende und fest eingeplante Projekte dürfen bei diesen Überlegungen nicht außen vor bleiben.

Steht das Endziel fest, dann lassen sich daraus die Ziele der Transformation eindeutig definieren. Diese wiederum sind die Leitplanken, um das S/4-Projekt so aufzusetzen, dass es effektiv, signifikant und nachhaltig zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beiträgt.

Von diesen Zielen hängt dann ab, welche konkrete Transformationsmethode die geeignetste ist: Greenfield- oder Brownfield-Ansatz. Um sich zwischen Neustart und Migration entscheiden zu können, muss man zunächst wissen, wie die Prozesslandkarte im Unternehmen aussieht, wie sie zukünftig aufgebaut sein soll und welche kritischen Prozesse es im Unternehmen gibt.

Zu einem strukturierten Ansatz für eine strategische Transformation gehört es auch, die verschiedenen Projektphasen und ihre Durchführung konsequent durchzu­planen und mit Meilensteinen abzugrenzen.

Weiterhin sind in diesem Zusammenhang die Verantwortlichkeiten und der jeweilige Prozessumfang zu definieren. Unternehmen sind zudem gut beraten, die geschäftskritischen Prozesse nicht nur zu identifizieren, sondern sie gegen Branchenstandards zu verifizieren.

Es ist sinnvoll, für jede Projektphase konkrete Ziele festzulegen, eine Aufwandsindikation für die weiteren Schritte vorzubereiten und einen Vorschlag dafür zu erarbeiten, wie einzelne Elemente durchgeführt werden können.

Den Ansprüchen von Anwendern lässt sich nur auf eine Weise gerecht werden: Man muss zuerst in Erfahrung bringen, was sie wollen. Es ist darum unerlässlich, dass das Unternehmen alle Stakeholder identifiziert, die wichtig sind, wenn es um die strategische Transformation hin zum neuen S/4 geht.

Man sollte herausfinden, welche Vorstellungen die diversen Fachbereiche hinsichtlich ihrer idealen Prozesse haben und ob diese mit den kurz- wie langfristigen ­Unternehmenszielen korrelieren.

Neben den Meinungen der relevanten Entscheidungsträger müssen auch die ­Ideen des IT-Teams erfasst und sowohl mit den Wünschen der Fachkollegen als auch mit der Unternehmensstrategie abgeglichen werden.

Ist es doch die IT-Abteilung, die die Mitarbeiter befähigen wird, selbstständig in ihrer Abteilung die Digitalisierung umzusetzen, ohne dabei die Unternehmensvision aus dem Blick zu verlieren. Hier steht die interdisziplinäre Zusammenarbeit im Zen­trum.

Denn was für Projekte ganz allgemein gilt, zählt erst recht für Transformationsprojekte von strategischer Dimension, deren Auswirkungen sich in der Regel unternehmensweit niederschlagen.

Mitunter hat jeder Stakeholder eine andere Perspektive auf das Projekt und verbindet damit unterschiedliche Absichten und Erwartungen. Darum ist es entscheidend, eine tragfähige Basis für das Transformationsprojekt zu schaffen.