Mut zum Piloten
SAP-S/4-Hana-Cloud-Einführung bei ANWR Group
Die ANWR Group mit Zentrale in Mainhausen (Hessen) gehört mit einem Abrechnungsvolumen von 19,8 Milliarden Euro zu den erfolgreichsten und umsatzstärksten Handelskooperationen in Europa. Die genossenschaftlich organisierte Unternehmensgruppe optimiert Prozesse und stellt Handels- und Kommunikationsplattformen für den selbstständigen Einzelhandel zur Verfügung. Der ANWR-Unternehmensgruppe sind rund 20.000 mittelständische Unternehmen angeschlossen.
Die ANWR Group übernimmt über ihre Tochtergesellschaft DZB Bank die Finanzdienstleistung der Zentralregulierung für die angeschlossenen Händler und Lieferanten. Aus historischen Gründen wurde ein R/3-System von der Handelskooperation und der Bank gemeinsam genutzt. Durch das stark angepasste SAP R/3 und die zugrunde liegenden bankenspezifischen Regularien konnten neue Anforderungen der ANWR kaum noch umgesetzt werden. Um diese Abhängigkeit aufzulösen, fiel die Entscheidung für getrennte Systeme bei der Suche nach einem Nachfolge-System für die ANWR auf S/4 Hana Public Cloud.
Im bestehenden stark angepassten On-prem-Vorgänger waren Updates kaum mehr möglich. Mit der Rückkehr zum Standard bleibt der Aufwand für die halbjährlichen Updates des Public-Cloud-Produkts überschaubar. Die Buchhalter und Buchhalterinnen können Einstellungen vornehmen oder Ansichten erstellen, für die sie früher auf IT-Unterstützung angewiesen waren. Die Standardisierung der Abläufe führt dazu, dass Änderungen, zum Beispiel durch gesetzliche Vorschriften, nur noch einmal implementiert werden müssen.
Die Migration verlief in neun Wellen, pro Welle wurde jeweils eine Gruppe von Landesgesellschaften auf das S/4-Public-Cloud-System umgestellt. Das Projekt wurde pünktlich zum Jahreswechsel 2021/2022 beendet. Das gelang auch, weil die S/4-Transformation ein gemeinsames Projekt der IT und der Geschäftsbereiche Finanzbuchhaltung und Controlling war, unterstützt durch den SAP-Partner Camelot ITLab. Die Leiter dieser Bereiche bildeten den Projekt-Steuerungskreis aus fünf Experten.
Funktionsumfang im Standard
Ein Learning aus dem Projekt ist, Kernfunktionalitäten in der Analysephase detaillierter zu prüfen, da ein Standardprodukt funktionale Einschränkungen haben kann. Gleichzeitig besteht die Gefahr, 60 Prozent des Projektes bereits in der Analysephase zu leisten – was eine zügige Implementierung behindert. Wichtig ist hier die richtige Balance aus Prüfen der Anforderungen einerseits und andererseits Mut, offene Punkte im Projekt zu lösen. Deswegen ist eine Beschränkung auf wichtige oder kritische Prozesse wichtig. Nach ihrer Definition gilt es in der Zusammenarbeit mit dem Fachbereich herauszufinden, ob die erhobenen Anforderungen die richtigen sind und ob alle notwendig sind. Im laufenden Projekt empfiehlt sich ein agiles Vorgehen, um pragmatische Workarounds für fehlende Funktionalitäten zu entwickeln.
Ein weiteres Learning aus dem Projekt ist die hohe Relevanz von Change Management. Wie bei jeder S/4-Einführung gab es Veränderungen für die tägliche Arbeit der Buchhalter und Buchhalterinnen. Veränderungen, die erklärt und kommuniziert werden müssen. Der Start des 18-monatigen Projektes fiel zudem mit dem ersten Corona-Lockdown zusammen, wodurch das Projekt weitgehend remote durchgeführt wurde. Dank der Remote-Erfahrung der Camelot ging das nicht zulasten des Projekterfolgs. Zwei Maßnahmen erwiesen sich als besonders hilfreich: die Teilnahme der Fachkollegen an der übergreifenden Projektabstimmung und das Adressieren von konkreten Fragen an die Key-User.
Um den straffen Projektplan einzuhalten, war es wichtig, dass die Mitarbeitenden in jeder Welle mitziehen. Nachdem wir in den ersten Livegängen auf Vorbehalte stießen, nahmen etwa ab der Mitte des Projektes die Buchhalter der laufenden Welle an den wöchentlichen Projektabstimmungen teil. Sie wurden explizit aufgefordert, Fragen zu stellen und Vorbehalte zu formulieren. Dadurch bekam das Projektteam einen ungefilterten Eindruck zum Stand der Umsetzung.
Ein schöner Nebeneffekt: Durch die gemeinsamen Arbeitssitzungen erlebten die Fachmitarbeiter, dass die Verantwortlichen aus den Fachbereichen Finanzbuchhaltung und Controlling und der IT auf die gleiche Vision hinarbeiten. Auch das konkrete Adressieren von Fehlern und Fragen half, Vorbehalte abzubauen. Dazu sammelten die Buchhalter Fehler, Fragen und Unklarheiten in einer Liste, zwei Mal pro Woche besprachen die Key-User diese Punkte mit dem gesamten Team. Dadurch wurden Fehler schnell gefunden und geprüft. Der Kommunikationsaufwand lohnt sich: Die Fragen der Mitarbeitenden wurden durch die beiden Maßnahmen zuverlässig und zügig beantwortet. Die Mitarbeiter fühlten sich bei Vorbehalten besser gehört und insgesamt besser mitgenommen.
Mut zum Durchziehen
Bei Start der S/4-Public-Cloud-Einführung gab es kaum Pilotprojekte von vergleichbarer Größe. Damit wurde das Projekt zum Piloten. Den Mut dazu gab dem Projektteam die gemeinsame Vision und die schnelle Abstimmung untereinander: Die Projektspitzen arbeiteten sehr eng zusammen und einigten sich auf klare Zuständigkeiten, Ziele und Prioritäten – etwa, dass Buchungen von Zahlungen zu jedem Zeitpunkt möglich sein müssen. Die laufende Abstimmung sorgte dafür, dass das Projektteam immer handlungsfähig war. Das war wesentlich, damit das Projekt in der geplanten Zeit abgeschlossen werden konnte.
Außerdem gelang es, dass auch in schwierigen Projektphasen kein Dissens zwischen den Bereichen entstand, sondern gemeinsam konkrete Lösungen gefunden wurden. So war beispielsweise die Anbindung zum bereits bestehenden SAP HCM als HR-System aufwändiger, als man es innerhalb eines Ökosystems vermuten würde. Hier hat Camelot auf der SAP Business Technology Platform (BTP) eine standardnahe Lösung zur Deckung der fehlenden Standardfunktionalität implementiert. Durch eine geschickte Integration auf der Cloud Platform Integration (CPI) konnte eine Modifikation der Standardprozesse in den jeweiligen Systemen vermieden und die Anforderungen erfüllt werden.
Ein Wunsch in Richtung SAP: In dieser Phase des Projektes hätte eine engere Betreuung zugunsten der Kundenzufriedenheit gewirkt, und die SAP hätte für nachfolgende Kundenprojekte mit ähnlichen System-Konstellationen lernen können. Denkbar wäre beispielsweise, dass die SAP Pilotprojekte automatisch und ohne Kosten für den Kunden als Preferred-Success-Projekte einstuft.
Mittlerweile ist die Migration auf die S/4 Public Cloud seit fast einem Jahr abgeschlossen und es läuft zur Zufriedenheit. An den ersten Stellen sind die im Projekt vorgenommenen Workarounds mit den von der SAP im Standard nachgelieferten Prozessen komplett in den Standard zurückgeführt worden, Prozesse sind über die Landesgesellschaften synchronisiert und vereinheitlicht. Man sieht, dass es sich lohnt, dranzubleiben und das System nach der initialen Migration iterativ zu verbessern. So machen Release-Wechsel mittlerweile kaum mehr Arbeit.
Die Erwartung ist, dass sich diese Komplexitätsreduktion in den nächsten drei bis fünf Jahren auszahlt. Auch das Feedback aus den Fachbereichen ist nach anfänglichen Vorbehalten positiv: Obwohl viele der Controller und Buchhalter seit Jahren mit dem alten System gearbeitet hatten, finden sie die jetzige prozessorientierte Benutzerführung nach kurzer Umgewöhnung deutlich angenehmer. So müssen sie beispielsweise nicht mehr mehrere Fenster öffnen, um zusammenhängende Daten zu betrachten und zu bearbeiten. Stattdessen werden sie vom System deutlich konsistenter durch den Prozess geführt.
