Change Management – S/4 und die Psychologie des Unternehmens

Die Veränderungen bei einer S/4-Transition sind nicht nur technischer Natur, sondern betreffen auch die Psychologie des Unternehmens. Die Begleitung der Umstellung mit einem darauf ausgerichteten Change-Management ist neben der sauberen Projektplanung und Durchführung einer der wichtigen Faktoren bei der erfolgreichen Einführung von S/4.

Veränderungen durch S/4

Neben der Ebene der technischen Veränderung sind meist auch die fachliche und die organisatorische Ebene betroffen. Wie stark sich der Change auf die jeweilige Ebene auswirkt, hängt mit dem Grad beziehungsweise Schwerpunkt der Veränderung zusammen. Bei einer Transition von einem ECC- auf ein S/4-System oder einer Neu-implementierung eines S/4-Systems ist davon auszugehen, dass alle drei Ebenen betroffen sein werden. Unabhängig davon, wie die Transition erfolgt – ob als Brownfield oder Greenfield, ist ein gesondertes Change-Management-Projekt aufzusetzen, das das Umstellungsprojekt begleitet.

Ebenen der Veränderungen

Betrachten wir den Fall einer S/4-Transition im Brownfield-Ansatz, mit dem ausschließlichen Ziel, den technischen Produktwechsel und den Erhalt der Wartung und des Supports (mit Blick auf 2027/30) durchzuführen. Selbst in diesem „einfachen“ Fall sind alle drei Ebenen der Veränderung betroffen.

Fachlich: Durch den Produktwechsel von ECC nach S/4 müssen zum einen mandatorisch fachliche Prüfungen durchgeführt werden, ohne die ein Start in die S/4-Transition erst gar nicht möglich ist. Beispiele sind unter anderem die Abarbeitung der Simplification Item List und die Durchführung der Customer Vendor Integration. Zum anderen muss auch der bestehende Custom Code auf eine S/4-Kompatibilität hin geprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Falls noch nicht geschehen, muss im Vorfeld auch eine Unicode Conversion durchgeführt werden. Geschäftsprozesse müssen überprüft und gegebenenfalls angepasst werden sowie bei Bedarf auch neue Geschäftsprozesse eingeführt werden.

Technisch: Die S/4-Transition ist ein komplexes Umstellungsprojekt, das sich über mehrere Monate hinzieht und viele Ressourcen blockieren wird. Sofern nicht bereits im Vorfeld geschehen, muss neben dem Produktwechsel auf S/4 die Datenbank nach Hana 2.0 getauscht werden. Mit dem Datenbankwechsel geht gegebenenfalls ein Wechsel des Betriebssystems einher, da für die Hana-Datenbank nur Linux (RedHat/Suse) freigegeben ist. Gleichfalls sind für die Hana-Datenbank nur bestimmte Server freigegeben, weshalb gegebenenfalls auch noch ein Hardware-Wechsel geplant werden muss. Mit dem Wechsel ist auch sicherzustellen, dass die technischen Betriebsverfahren wie zum Beispiel Back-up/Restore, Monitoring sowie High Availability unterbrechungsfrei weiterlaufen.

Organisatorisch: Selbst bei einem Brownfield-Ansatz ist eine starke Beteiligung der Fachabteilungen erforderlich. Dies gilt sowohl für die Analyse- und Anpassungsphase als auch für den Test und die Abnahme von S/4. Dadurch bedingt sind Mitarbeiter der Fachabteilungen viel stärker in die Projektarbeit eingebunden beziehungsweise in Teilen auch dafür freigestellt. Daneben ist des Weiteren auch zu betrachten, ob in der Betriebsorganisation Abläufe und Verantwortungen neu zu ordnen sind. Durch geänderte Technologien und Verfahren sind Know-how-Aufbau und Schulungen zu planen, damit die Mitarbeiter mit der neuen Plattform arbeiten können. Wurde das CC-System bislang on-premises und in Eigenregie gefahren und mit der Transition werden jetzt Cloud-Services genutzt, hat dies ebenfalls Auswirkungen auf die Organisation.

Warum Change-Management?

Wie gesagt, werden hier in drei wesentlichen Bereichen eines Unternehmens Veränderungen durchgeführt und dies zieht sich über einen längeren Zeitraum hin. Ein Projekt in dieser Dimension wirft bei Mitarbeitern und Entscheidern auch immer Fragen auf, ob und welche Veränderung eine Auswirkung auf meine tägliche Arbeit oder Kennzahlen hat. Diesen Aspekten gilt es mit einem gezielten Change-Management Rechnung zu tragen.

Ein wesentlicher Punkt von Change-Management ist die Transparenz, um eine hohe Akzeptanz der Veränderung zu erzielen. Daher sollte das Projekt bei allen im Unternehmen präsent sein und nicht nur die Stakeholder einbeziehen, die unmittelbar im Projekt mitarbeiten, sondern auch solche, die mittelbar damit zu tun haben. Beispiele sind hier etwa Vorgesetzte/Team-Leads, die Mitarbeiter in das Projekt abstellen sollen, die üblicherweise nicht in die Projektarbeit einbezogen sind. Um die Transparenz zu erreichen, sollten im Projekt Zwischenziele eingeplant werden, anhand derer der Fortschritt des Vorhabens nach außen deutlich gemacht werden kann. Wie bei einem Marathonlauf, bei dem die Versorgungsstationen die Läufer fit halten, halten die Updates die Beteiligten auf dem Laufenden und dadurch motiviert, die Veränderung weiter zu unterstützen.

Das Projekt hat mit seinen Mitteln einige Möglichkeiten, die Veränderungen transparent zu machen und zu kommunizieren. Je nach Unternehmensgröße werden aber nur wenige Mitarbeiter erreicht und die Informationen zum Change basieren bei den meisten anderen Mitarbeitern auf dem „Hörensagen“. Ist der Change von seiner Tragweite aber so groß, dass er eine Wirkung auf das Unternehmen an sich hat, sollten alle Mitarbeiter ins Boot geholt werden.

Um hier für die Kommunikation und notwendige Transparenz zu sorgen, müssen alle bestehenden und gegebenenfalls auch neue Möglichkeiten zur Informationsverteilung genutzt werden. Dies kann über ein vorhandenes Intranet, Newsletter, Infoveranstaltungen etc. erfolgen. An dieser Stelle enden dann in der Regel die Möglichkeiten vom Projekt und das Change-Management übernimmt die Regie. Das Projekt bietet an dieser Stelle die Informationen zur S/4-Transition, die dann in abgestimmter Weise im Unternehmen, koordiniert über das Change-Management, verteilt werden.

Voraussetzung dafür ist das klare Commitment der Geschäftsführung und des Senior-Managements. Nur wenn von dort der Change gefordert und aktiv unterstützt wird, ist eine erfolgreiche Umsetzung garantiert. (Quelle: Isacon)