Gestión del cambio - S/4 y la psicología de la empresa

Los cambios que implica una transición a S/4 no son sólo de carácter técnico, sino que también afectan a la psicología de la empresa. Además de una correcta planificación y ejecución del proyecto, apoyar la transición con una gestión del cambio orientada a ello es uno de los factores más importantes para el éxito de la introducción de S/4.

Cambios a través de S/4

Además del nivel técnico del cambio, también suelen verse afectados los niveles funcional y organizativo. La medida en que el cambio afecta al nivel respectivo depende del grado o enfoque del cambio. En el caso de una transición de un sistema ECC a un sistema S/4 o de una nueva implantación de un sistema S/4, cabe suponer que los tres niveles se verán afectados. Independientemente de cómo tenga lugar la transición, ya sea como brownfield o greenfield, debe establecerse un proyecto de gestión del cambio independiente que acompañe al proyecto de conversión.

Niveles de cambio

Consideremos el caso de una transición S/4 en el enfoque brownfield, con el único objetivo de realizar el cambio técnico del producto y mantener el mantenimiento y el soporte (con vistas a 2027/30). Incluso en este caso „simple“, los tres niveles de cambio se ven afectados.

Profesional: Debido al cambio de producto de ECC a S/4, deben llevarse a cabo comprobaciones funcionales de forma obligatoria, sin las cuales ni siquiera es posible iniciar la transición a S/4. Algunos ejemplos son el procesamiento de la lista de artículos de simplificación y la realización de la integración cliente-proveedor. Por otro lado, también debe comprobarse la compatibilidad con S/4 del código personalizado existente y adaptarlo en caso necesario. Si aún no se ha realizado, también debe llevarse a cabo previamente una conversión Unicode. Los procesos empresariales deben comprobarse y adaptarse en caso necesario, y deben introducirse nuevos procesos empresariales en caso necesario.

Técnica: La transición a S/4 es un proyecto de conversión complejo que durará varios meses e inmovilizará muchos recursos. Si no se ha hecho ya con antelación, la base de datos debe cambiarse a Hana 2.0 además del cambio de producto a S/4. El cambio de base de datos también puede implicar un cambio de sistema operativo, ya que sólo Linux (RedHat/Suse) está aprobado para la base de datos Hana. Del mismo modo, sólo determinados servidores están aprobados para la base de datos de Hana, por lo que también puede ser necesario planificar un cambio de hardware. El cambio también debe garantizar que los procedimientos técnicos operativos, como la copia de seguridad/restauración, la supervisión y la alta disponibilidad, sigan funcionando sin interrupción.

Organizativo: Incluso con un enfoque "brownfield", los departamentos especializados tienen que estar muy implicados. Esto se aplica tanto a la fase de análisis y personalización como a la de prueba y aceptación de S/4. En consecuencia, los empleados de los departamentos especializados se implican mucho más en el trabajo del proyecto o, en algunos casos, son liberados de sus obligaciones. Además, también es necesario considerar si es necesario reorganizar los procesos y las responsabilidades dentro de la organización de la empresa. Debido a los cambios en las tecnologías y los procesos, hay que planificar el desarrollo de conocimientos y la formación para que los empleados puedan trabajar con la nueva plataforma. Si el sistema de CC funcionaba antes de forma local e interna y ahora se utilizan servicios en la nube con la transición, esto también repercute en la organización.

¿Por qué la gestión del cambio?

Como ya he dicho, se están introduciendo cambios en tres áreas clave de una empresa, y ello a lo largo de un periodo de tiempo más prolongado. Un proyecto de esta dimensión siempre suscita dudas entre los empleados y los responsables de la toma de decisiones sobre si el cambio tendrá repercusiones en mi trabajo diario o en las cifras clave, y cuáles. Hay que tener en cuenta estos aspectos con una gestión del cambio bien orientada.

Un aspecto clave de la gestión del cambio es la transparencia para lograr un alto nivel de aceptación del cambio. Por ello, el proyecto debe estar presente para todos en la empresa e implicar no sólo a las partes interesadas que participan directamente en el proyecto, sino también a las que lo hacen indirectamente. Por ejemplo, los jefes de línea/jefes de equipo que deben asignar al proyecto empleados que normalmente no participan en el trabajo del proyecto. Para lograr la transparencia, deben planificarse objetivos intermedios en el proyecto, a partir de los cuales se pueda dar a conocer al exterior el progreso del proyecto. Como en un maratón, donde los puestos de socorro mantienen en forma a los corredores, las actualizaciones mantienen al día a los implicados y, por tanto, motivados para seguir apoyando el cambio.

Con sus recursos, el proyecto tiene algunas oportunidades de hacer transparentes los cambios y comunicarlos. Sin embargo, dependiendo del tamaño de la empresa, sólo se llega a unos pocos empleados y la información sobre el cambio se basa en „rumores“ para la mayoría de los demás empleados. Sin embargo, si el alcance del cambio es tan grande que repercute en la propia empresa, hay que hacer partícipes a todos los empleados.

Para garantizar la comunicación y la transparencia necesarias, deben utilizarse todas las opciones de distribución de información existentes y, en caso necesario, otras nuevas. Esto puede hacerse a través de una intranet existente, un boletín, actos informativos, etc. Aquí es donde suelen terminar las opciones del proyecto y toma el relevo la gestión del cambio. En este punto, el proyecto proporciona la información sobre la transición a S/4, que se distribuye de forma coordinada dentro de la empresa, coordinada por la gestión del cambio.

El requisito previo para ello es el compromiso claro de la dirección y los altos cargos. El éxito de la implantación sólo está garantizado si se exige el cambio y se apoya activamente desde allí. (Fuente: Isacon)