30 Stunden Downtime und null Spielraum: Transformation: S/4-Conversion bei Preh

Ein Bauteil, das zu spät eintrifft, kann Montagebänder zum Stillstand bringen. Preh sorgt dafür, dass so etwas nicht passiert. Das 1919 in Bad Neustadt an der Saale gegründete Unternehmen gehört seit 2011 zur Joyson Group mit Hauptsitz im chinesischen Ningbo. Als Tier-1-Supplier liefert das Unternehmen Bedienelemente und Human-Machine-Interface-Systeme (HMI) für Fahrzeuge sowie Komponenten für die Elektromobilität direkt in die Produktionslinien internationaler Automobilhersteller – just in time, just in sequence, weltweit.

Rund 6000 Mitarbeitende an Standorten in Deutschland, China, Mexiko und weiteren Ländern halten diese Prozesse am Laufen und erwirtschaften einen Jahresumsatz von rund 1,5 Milliarden Euro (2025). Der wichtigste Taktgeber für das Geschäft ist das ERP-System.

Als SAP den Wartungszyklus für ECC 6.0 Enhancement Package (EHP) 7 aufkündigte, blieb Preh keine Wahl. Es galt, die ERP-Landschaft zu modernisieren und die Einführung von S/4 voranzutreiben. Gleichzeitig drückte der anhaltende Abschwung in der Automobilindustrie auf die finanziellen und personellen Kapazitäten bei Preh. Die Folge: Das Projekt musste unter erschwerten Bedingungen anlaufen und dennoch zu einem definierten Termin abgeschlossen sein!

Gleich zu Projektstart sichtete das Unternehmen dafür zwölf SAP-Dienstleister. IT und Fachbereiche bewerteten die Kandidaten gemeinsam; alle Beteiligten hatten eine Stimme. Am Ende zählten drei Kriterien: nachweisliche SAP-Kompetenz, konkrete Erfahrung mit S/4-Konvertierungen und die Chemie zwischen den Teams.

„Der erste Eindruck der Consultants und der Präsentationen von T-Systems hat für uns gezählt. Die Menschlichkeit überzeugte genauso wie die Kompetenz bei Problemlösungen“, sagt Holger Koehler, S/4-Projektverantwortlicher bei Preh. Entscheidend war für den Automobilzulieferer nicht der günstigste Tagessatz, sondern die Überzeugung, dass die Zusammenarbeit über Monate tragen würde. Die Chemie muss stimmen! Koehlers Erkenntnis: Wer seinen SAP-Dienstleister von oben verordnet bekommt, verliert schnell die Unterstützung der Fachbereiche. Wer hingegen alle Beteiligten vom Start weg einbezieht, gewinnt Rückhalt für die schwierigen Phasen.

Für das Projektmanagement kombinierte das Team bewusst die Wasserfall- mit der Scrum-Methodik. Feste Meilensteine geben den Rahmen vor, agile Flexibilität gilt innerhalb davon. Dazu Koehler: „Bei S/4-Projekten gibt es immer einen Punkt, ab dem rein agiles Vorgehen den Projekterfolg gefährdet. Wer bis zum Schluss alles offenhält, riskiert den Go-live-Termin.“

Brownfield, aber richtig vorbereitet

Nach einer umfassenden S/4-Vorstudie empfahl T-Systems eine 1-zu-1-Systemkonvertierung nach dem Brownfield-Ansatz. Bestehende Geschäftsprozesse, Stammdaten und Integrationen blieben erhalten. Denn zwei langfristig betriebene SAP-Systeme hätten die Lieferkette von Preh gefährdet. Eine vollständige Neuimplementierung nach dem Greenfield-Ansatz schied aus diesen Gründen aus.

Der Brownfield-Ansatz setzt sorgfältige Vorarbeit voraus. Bei Preh mussten zwei Vorprojekte abgeschlossen sein, bevor die eigentliche Migration starten konnte: die Einführung des New General Ledger und die Migration auf das zentrale Stammdatenmodell SAP Business Partner (BP). Letzteres fasst Kunden-, Lieferanten- und Kontaktdaten in einem einzigen Objekt zusammen. In S/4 ist es der einzige Einstiegspunkt für die Stammdatenpflege.

Weniger Scope, mehr Kontrolle

Beide Vorprojekte liefen erfolgreich; die Feinjustierung sollte bewusst erst zu einem späteren Zeitpunkt folgen. Beim Go-live zeigte sich jedoch, dass fehlende Details einen Mehraufwand verursachten. Holger Koehler würde heute anders vorgehen: „Ich würde stärker darauf achten, dass New General Ledger und Business Partner vorher optimal umgestellt werden. Lieber zwei Monate mehr investieren, um die Prozesse besser abzubilden.“

S/4-Projekte scheitern häufig nicht an der Technik, sondern an zu vielen gleichzeitigen Vorhaben. Daher legte das Team fest, welche Module mit der S/4-Migration laufen sollten und welche nicht. Die Ist-Kosten-Kalkulation über SAP Material Ledger wurde parallel zur Konvertierung eingeführt, weil Preh diesen Prozess zuvor über Excel-Tabellen abgebildet hatte.

„Ich würde stärker darauf achten, dass New General Ledger
und Business Partner vorher optimal umgestellt werden.
Lieber zwei Monate mehr investieren, um die Prozesse
besser abzubilden.“

Holger Koehler,
S/4-Projektverantwortlicher,
Preh

Das SAP Extended Warehouse Management (EWM) hingegen stellte das Unternehmen zurück und führte als Übergangslösung zunächst SAP Stock Room Management ein. SAP Freight Order lief im bestehenden Umfeld weiter. „Es gibt immer Zielkonflikte, was man priorisiert und was nicht. Für uns war es entscheidend, den Scope sinnvoll zu reduzieren“, so Holger Koehler. Besonders anspruchsvoll war die Schnittstellenthematik. Das SAP Business Warehouse (BW) musste kontinuierlich im Blick bleiben. Schnittstellen, die vor der Migration funktionierten, mussten nach der Konvertierung neu validiert werden, weil APIs im S/4-Kontext anders arbeiten als im ECC-Umfeld.

Ein Wochenende, 102 Tester, null Spielraum

Mehr als sechs Monate rang das Team um den Go-live-Termin. Feiertage, Urlaubszeiten, Produktionszyklen und Zeitunterschiede zu den Standorten in China und Mexiko mussten koordiniert werden. Am Ende blieb nur ein Wochenende im November 2025. Preh entschied sich für einen globalen Big Bang: alle Standorte gleichzeitig, kein gestaffelter Roll-out. Eine Standort-für-Standort-Migration hätte bedeutet, dass alte und neue ERP-Systeme monatelang parallel hätten laufen müssen.

Das vorgesehene Zeitfenster für den Go-live betrug 30 Stunden. Mehr war nicht möglich, ohne den Produktionsbetrieb ernsthaft zu gefährden. „Wir wollten bewusst keinen Plan B. Denn dadurch wäre es möglich gewesen, die Entscheidung zu ändern und das Projekt zu verschieben“, sagt Holger Koehler. „Wer einen Plan B hat, steckt nicht alles in Plan A.“

T-Systems steuerte das Go-live-Wochenende aus einem globalen Delivery-Modell heraus: Teams in Deutschland und bei T-Systems India arbeiteten über Zeitzonen hinweg zusammen. Nach der Umstellung begleitete T-Systems die intensive Hypercare-Phase, um den stabilen Betrieb des neuen Systems sicherzustellen und aufkommende Fragen schnell zu klären.

Das Konvertierungsmodell folgte einem fünfstufigen Aufbau: Sandbox Proof of Concept (PoC), Entwicklungsumgebung, Qualitätssicherungsumgebung, Dress Rehearsal und finale Produktivkonvertierung. Der Dress Rehearsal war projektkritisch. Dieser validierte die tatsächliche Downtime und zeigte letzte Fehler, die unter hohem Zeitdruck behoben werden mussten. Am Freitag, 14. November 2025, startete die Konvertierung. 102 Tester weltweit bestätigten schrittweise die Freigabe ihrer Systembereiche. Der tatsächliche Verzug betrug 45 Minuten bei einem eingeplanten Puffer von einer Stunde. Eine Punktlandung.

Koehler selbst verbrachte das gesamte Wochenende mit seinem Camper auf dem Firmengelände. Kurze Wege ins Büro, klarer Kopf für das, was zählte. Holger Koehler arbeitet seit 36 Jahren mit SAP, die vergangenen sieben davon bei Preh. „Wer so lange SAP-Projekte verantwortet und eine S/4-Transformation als ein Lebensziel vor Augen hat, schläft nicht zuhause, wenn es so weit ist“, sagt er. Als er sonntagabends nach draußen trat und tief durchatmete, fiel eine große Last von ihm ab. Kurze Zeit später ließ er sich das Go-live-Datum tätowieren. Nicht aus einem Impuls heraus, sondern weil er dieses Projekt mit Herzblut umgesetzt hatte.

Schneller, schlanker, zukunftsfähig

Die Transformation brachte messbare Verbesserungen: Die In-Memory-Technologie von SAP-Hana beschleunigt das Reporting um den Faktor zehn. Rollenbasierte SAP-Fiori-Anwendungen reduzieren die Transaktionsschritte in zentralen Nutzerrollen um zehn bis 15 Prozent. Der Brownfield-Ansatz war im Vergleich zu einer Greenfield-Implementierung 20 bis 30 Prozent schneller, bei gleichzeitig geringerem Risiko für den laufenden Betrieb.

Preh verfügt nun über einen digitalen Kern, der künftige Erweiterungen durch KI, Internet of Things (IoT) und weitergehende Automatisierung unterstützt. Der nächste Schritt steht bereits fest: die vollständige Einführung von SAP EWM.

Das Projekt zeigt: Eine S/4-Hana-Transformation unter operativem Druck gelingt, wenn drei Dinge zusammenkommen: ein klar begrenzter Scope, eine belastbare Partnerschaft zwischen Kunde und Dienstleister und die Bereitschaft, sich auf einen einzigen Plan festzulegen. „Wer sich eine Hintertür offen lässt, plant mit weniger Konsequenz für die Vordertür“, sagt Holger Koehler.