30 horas de inactividad y margen de maniobra nulo: Transformación: conversión a S/4 en Preh

Un componente que llega con retraso puede paralizar las cadenas de montaje. Preh se encarga de que eso no ocurra. La empresa, fundada en 1919 en Bad Neustadt an der Saale, forma parte desde 2011 del Joyson Group, con sede en Ningbo (China). Como proveedor de primer nivel, la empresa suministra elementos de control y sistemas de interfaz hombre-máquina (HMI) para vehículos, así como componentes para la movilidad eléctrica, directamente a las líneas de producción de fabricantes de automóviles internacionales —justo a tiempo, en el orden correcto, en todo el mundo—.

Unos 6.000 empleados repartidos por sedes en Alemania, China, México y otros países se encargan de que estos procesos funcionen y generan una facturación anual de unos 1.500 millones de euros (2025). El sistema ERP es el motor principal del negocio.

Cuando SAP anunció el fin del ciclo de mantenimiento del paquete de mejoras (EHP) 7 de ECC 6.0, Preh no tuvo más remedio. Era necesario modernizar el entorno ERP e impulsar la implantación de S/4. Al mismo tiempo, la prolongada recesión en el sector del automóvil ejercía presión sobre las capacidades financieras y de personal de Preh. El resultado: ¡el proyecto tuvo que ponerse en marcha en condiciones difíciles y, aun así, debía completarse en una fecha determinada!

Desde el inicio del proyecto, la empresa evaluó a doce proveedores de servicios de SAP. Los departamentos de TI y las áreas funcionales evaluaron conjuntamente a los candidatos; todos los participantes tenían derecho a voto. Al final, se tuvieron en cuenta tres criterios: competencia demostrada en SAP, experiencia concreta en conversiones a S/4 y la química entre los equipos.

„La primera impresión que nos causaron los consultores y las presentaciones de T-Systems fue determinante para nosotros. Su lado humano nos convenció tanto como su competencia a la hora de resolver problemas“, afirma Holger Koehler, responsable del proyecto S/4 en Preh. Para el proveedor de la industria del automóvil, lo decisivo no fue la tarifa diaria más económica, sino la convicción de que la colaboración se mantendría a lo largo de los meses. ¡Tiene que haber buena química! La conclusión de Koehler: quien recibe a su proveedor de servicios SAP impuesto desde arriba, pierde rápidamente el apoyo de los departamentos especializados. En cambio, quien involucra a todas las partes implicadas desde el principio, se gana el respaldo para las fases difíciles.

Para la gestión del proyecto, el equipo combinó deliberadamente la metodología en cascada con la metodología Scrum. Los hitos fijos marcan el marco, y dentro de este se aplica la flexibilidad ágil. Koehler comenta al respecto: „En los proyectos de S/4 siempre hay un punto a partir del cual un enfoque puramente ágil pone en peligro el éxito del proyecto. Quien lo deja todo abierto hasta el final pone en riesgo la fecha de puesta en marcha“.“

Terrenos industriales abandonados, pero bien preparados

Tras un exhaustivo estudio preliminar de S/4, T-Systems recomendó una conversión del sistema 1 a 1 siguiendo el enfoque «brownfield». Se mantuvieron los procesos de negocio, los datos maestros y las integraciones existentes. Y es que el funcionamiento a largo plazo de dos sistemas SAP habría puesto en peligro la cadena de suministro de Preh. Por estos motivos, se descartó una reimplementación completa siguiendo el enfoque «Greenfield».

El enfoque «brownfield» requiere una minuciosa preparación previa. En Preh, fue necesario completar dos proyectos previos antes de que pudiera iniciarse la migración propiamente dicha: la implantación del nuevo libro mayor y la migración al modelo central de datos maestros SAP Business Partner (BP). Este último agrupa los datos de clientes, proveedores y contactos en un único objeto. En S/4, es el único punto de acceso para la gestión de datos maestros.

Menos alcance, más control

Ambos proyectos preliminares se desarrollaron con éxito; se decidió deliberadamente dejar el ajuste fino para una fase posterior. Sin embargo, en el momento de la puesta en marcha se puso de manifiesto que la falta de detalles generaba un esfuerzo adicional. Hoy en día, Holger Koehler actuaría de otra manera: „Prestaría más atención a que el Nuevo Libro Mayor y los socios comerciales se adaptaran de forma óptima con antelación. Prefiero invertir dos meses más para reflejar mejor los procesos“.“

Los proyectos de S/4 no suelen fracasar por motivos técnicos, sino por el exceso de iniciativas simultáneas. Por ello, el equipo determinó qué módulos debían funcionar con la migración a S/4 y cuáles no. El cálculo de costes reales a través del Material Ledger de SAP se implantó en paralelo a la conversión, ya que Preh había gestionado anteriormente este proceso mediante hojas de cálculo de Excel.

«Prestaría más atención a que el nuevo libro mayor
y que los socios comerciales se adapten de forma óptima con antelación.
Es mejor dedicar dos meses más a perfeccionar los procesos
representarlo mejor.“

Holger Koehler,
Responsable del proyecto S/4,
Preh

Por su parte, la empresa dejó en segundo plano SAP Extended Warehouse Management (EWM) e introdujo inicialmente SAP Stock Room Management como solución provisional. SAP Freight Order siguió funcionando en el entorno existente. „Siempre surgen conflictos a la hora de decidir qué priorizar y qué no. Para nosotros fue fundamental reducir el alcance de forma sensata“, afirma Holger Koehler. La cuestión de las interfaces resultó especialmente compleja. Era necesario mantener una supervisión continua del SAP Business Warehouse (BW). Las interfaces que funcionaban antes de la migración tuvieron que volver a validarse tras la conversión, ya que las API funcionan de forma diferente en el contexto de S/4 que en el entorno ECC.

Un fin de semana, 102 participantes, sin margen de maniobra

El equipo estuvo más de seis meses luchando por fijar la fecha de puesta en marcha. Había que coordinar los días festivos, los periodos de vacaciones, los ciclos de producción y las diferencias horarias con las sedes de China y México. Al final, solo quedaba un fin de semana en noviembre de 2025. Preh se decantó por un «Big Bang» global: todas las sedes al mismo tiempo, sin una puesta en marcha escalonada. Una migración sede por sede habría supuesto que los sistemas ERP antiguos y nuevos tuvieran que funcionar en paralelo durante meses.

El plazo previsto para la puesta en marcha era de 30 horas. No era posible alargar más ese plazo sin poner en grave peligro las operaciones de producción. „Decidimos deliberadamente no contar con un plan B, ya que eso habría permitido cambiar de decisión y aplazar el proyecto“, afirma Holger Koehler. „Quien tiene un plan B, no lo apuesta todo al plan A“.“

T-Systems gestionó el fin de semana de puesta en marcha a partir de un modelo de entrega global: los equipos de Alemania y de T-Systems India colaboraron superando las diferencias horarias. Tras la migración, T-Systems acompañó la intensa fase de «hypercare» para garantizar el funcionamiento estable del nuevo sistema y resolver rápidamente las dudas que surgieran.

El modelo de conversión siguió una estructura de cinco fases: prueba de concepto (PoC) en entorno de pruebas, entorno de desarrollo, entorno de control de calidad, ensayo general y conversión final a producción. El ensayo general fue fundamental para el proyecto. En él se validó el tiempo de inactividad real y se detectaron los últimos errores, que hubo que corregir bajo una gran presión de tiempo. El viernes 14 de noviembre de 2025 se inició la conversión. 102 evaluadores de todo el mundo confirmaron gradualmente la puesta en marcha de sus áreas del sistema. El retraso real fue de 45 minutos, frente a un margen previsto de una hora. Un acierto total.

El propio Koehler pasó todo el fin de semana en su autocaravana, en las instalaciones de la empresa. A poca distancia de la oficina, con la mente despejada para centrarse en lo que realmente importaba. Holger Koehler lleva 36 años trabajando con SAP, los últimos siete de ellos en Preh. „Quien lleva tanto tiempo a cargo de proyectos de SAP y tiene como objetivo vital una transformación a S/4, no duerme en casa cuando llega el momento“, afirma. Cuando salió al aire libre el domingo por la noche y respiró hondo, se sintió liberado de un gran peso. Poco después, se tatuó la fecha de puesta en marcha. No por un capricho, sino porque había llevado a cabo ese proyecto con toda su pasión.

Más rápido, más ágil, preparado para el futuro

La transformación ha aportado mejoras cuantificables: la tecnología «in-memory» de SAP HANA acelera la generación de informes diez veces más. Las aplicaciones SAP Fiori basadas en roles reducen los pasos de las transacciones en los roles de usuario principales entre un 10 % y un 15 %. El enfoque «brownfield» resultó entre un 20 % y un 30 % más rápido que una implementación «greenfield», al tiempo que supuso un menor riesgo para el funcionamiento diario.

Preh cuenta ahora con un núcleo digital que permite futuras ampliaciones mediante la inteligencia artificial, el Internet de las cosas (IoT) y una mayor automatización. El siguiente paso ya está definido: la implantación completa de SAP EWM.

El proyecto demuestra que una transformación a S/4 Hana bajo presión operativa tiene éxito cuando se dan tres factores: un alcance claramente delimitado, una colaboración sólida entre el cliente y el proveedor de servicios, y la disposición a comprometerse con un único plan. „Quien se deja una puerta trasera abierta, planifica con menos rigor la puerta principal“, afirma Holger Koehler.