30 heures d'indisponibilité et aucune marge de manœuvre : Transformation : migration vers S/4 chez Preh

Un composant livré en retard peut paralyser les chaînes de montage. Preh veille à ce que cela ne se produise pas. Fondée en 1919 à Bad Neustadt an der Saale, l'entreprise fait partie depuis 2011 du groupe Joyson, dont le siège social se trouve à Ningbo, en Chine. En tant que fournisseur de niveau 1, l’entreprise fournit des éléments de commande et des systèmes d’interface homme-machine (IHM) pour les véhicules, ainsi que des composants destinés à la mobilité électrique, directement sur les chaînes de production des constructeurs automobiles internationaux – « juste à temps », « dans l’ordre », partout dans le monde.

Environ 6 000 collaborateurs répartis sur des sites en Allemagne, en Chine, au Mexique et dans d'autres pays assurent le bon fonctionnement de ces processus et génèrent un chiffre d'affaires annuel d'environ 1,5 milliard d'euros (2025). Le système ERP est le principal moteur de l'activité.

Lorsque SAP a mis fin au cycle de maintenance de l'Enhancement Package (EHP) 7 pour ECC 6.0, Preh n'a pas eu d'autre choix. Il fallait moderniser l'environnement ERP et accélérer la mise en œuvre de S/4. Parallèlement, le ralentissement persistant dans l'industrie automobile pesait sur les capacités financières et humaines de Preh. Conséquence : le projet a dû démarrer dans des conditions difficiles, tout en devant être achevé dans les délais fixés !

Dès le lancement du projet, l'entreprise a présélectionné douze prestataires SAP. Les services informatiques et les services métier ont évalué ensemble les candidats ; toutes les parties prenantes disposaient d'une voix. Au final, trois critères ont été pris en compte : une expertise SAP avérée, une expérience concrète des migrations vers S/4 et la bonne entente entre les équipes.

„ La première impression laissée par les consultants et les présentations de T-Systems a été déterminante pour nous. Leur côté humain nous a tout autant convaincus que leur compétence dans la résolution des problèmes “, explique Holger Koehler, responsable du projet S/4 chez Preh. Pour l’équipementier automobile, ce n’est pas le tarif journalier le plus bas qui a été déterminant, mais la conviction que la collaboration tiendrait sur plusieurs mois. Il faut que le courant passe ! La conclusion de M. Koehler : celui qui se voit imposer son prestataire SAP par la hiérarchie perd rapidement le soutien des services métier. En revanche, celui qui implique toutes les parties prenantes dès le départ s’assure un soutien pour les phases difficiles.

Pour la gestion du projet, l’équipe a délibérément combiné la méthodologie en cascade et la méthodologie Scrum. Des jalons fixes définissent le cadre, tandis que la flexibilité agile s’applique à l’intérieur de celui-ci. Koehler précise à ce sujet : „ Dans les projets S/4, il y a toujours un moment à partir duquel une approche purement agile met en péril la réussite du projet. Ceux qui laissent tout en suspens jusqu’à la fin risquent de compromettre la date de mise en service. “

Un site désaffecté, mais bien préparé

À l'issue d'une étude préliminaire approfondie sur S/4, T-Systems a recommandé une conversion du système « 1 à 1 » selon l'approche « brownfield ». Les processus métier, les données de base et les intégrations existants ont été conservés. En effet, l'exploitation à long terme de deux systèmes SAP aurait mis en péril la chaîne d'approvisionnement de Preh. Une réimplémentation complète selon l'approche « Greenfield » a donc été écartée pour ces raisons.

L'approche « brownfield » nécessite un travail préparatoire minutieux. Chez Preh, deux projets préliminaires devaient être menés à bien avant que la migration proprement dite puisse débuter : la mise en place du nouveau grand livre général et la migration vers le modèle central de données de base SAP Business Partner (BP). Ce dernier regroupe les données clients, fournisseurs et contacts au sein d’un seul objet. Dans S/4, il s’agit du seul point d’accès pour la gestion des données de base.

Moins de portée, plus de contrôle

Les deux avant-projets se sont déroulés avec succès ; les ajustements fins devaient délibérément intervenir à une date ultérieure. Lors de la mise en service, il s’est toutefois avéré que certains détails manquants avaient entraîné un surcroît de travail. Holger Koehler procéderait aujourd’hui différemment : „ Je veillerais davantage à ce que le nouveau grand livre général et les partenaires commerciaux soient préalablement convertis de manière optimale. Mieux vaut investir deux mois supplémentaires pour mieux refléter les processus. “

Souvent, les projets S/4 échouent non pas à cause de la technologie, mais parce qu’il y a trop de projets menés de front. C’est pourquoi l’équipe a déterminé quels modules devaient fonctionner avec la migration vers S/4 et lesquels ne devaient pas. Le calcul des coûts réels via le Material Ledger de SAP a été mis en place parallèlement à la conversion, car Preh avait auparavant reproduit ce processus à l'aide de tableaux Excel.

"Je veillerais davantage à ce que le nouveau grand livre général
et que les partenaires commerciaux soient préalablement préparés de manière optimale.
Mieux vaut consacrer deux mois supplémentaires à la mise en place des processus
mieux refléter.“

Holger Koehler,
Responsable du projet S/4,
Preh

L'entreprise a en revanche mis de côté SAP Extended Warehouse Management (EWM) et a d'abord mis en place SAP Stock Room Management comme solution transitoire. SAP Freight Order a continué à fonctionner dans l'environnement existant. „ Il y a toujours des conflits d'objectifs quant à ce qu'il faut privilégier ou non. Pour nous, il était essentiel de réduire le périmètre de manière judicieuse “, explique Holger Koehler. La question des interfaces s’est avérée particulièrement complexe. Il fallait garder en permanence un œil sur SAP Business Warehouse (BW). Les interfaces qui fonctionnaient avant la migration ont dû être revalidées après la conversion, car les API fonctionnent différemment dans le contexte S/4 par rapport à l’environnement ECC.

Un week-end, 102 testeurs, aucune marge de manœuvre

Pendant plus de six mois, l'équipe s'est battue pour fixer la date de mise en service. Il fallait coordonner les jours fériés, les périodes de congés, les cycles de production et les décalages horaires avec les sites en Chine et au Mexique. Au final, il ne restait plus qu’un week-end en novembre 2025. Preh a opté pour un « big bang » mondial : tous les sites en même temps, sans déploiement échelonné. Une migration site par site aurait impliqué que les anciens et les nouveaux systèmes ERP fonctionnent en parallèle pendant des mois.

La fenêtre temporelle prévue pour la mise en service était de 30 heures. Il n'était pas possible d'aller au-delà sans compromettre sérieusement l'exploitation en production. „ Nous avons délibérément choisi de ne pas avoir de plan B. En effet, cela aurait permis de revenir sur la décision et de reporter le projet “, explique Holger Koehler. „ Quand on a un plan B, on ne mise pas tout sur le plan A. “

T-Systems a piloté le week-end de mise en service dans le cadre d'un modèle de prestation mondial : des équipes basées en Allemagne et chez T-Systems India ont collaboré au-delà des fuseaux horaires. Après la migration, T-Systems a accompagné la phase intensive d’« hypercare » afin de garantir le fonctionnement stable du nouveau système et de répondre rapidement aux questions soulevées.

Le modèle de conversion suivait une structure en cinq étapes : preuve de concept (PoC) en sandbox, environnement de développement, environnement d'assurance qualité, répétition générale et conversion finale en production. La répétition générale a été déterminante pour le projet. Elle a permis de valider la durée réelle d'indisponibilité et de mettre en évidence les dernières erreurs, qui ont dû être corrigées dans des délais très courts. La conversion a débuté le vendredi 14 novembre 2025. 102 testeurs à travers le monde ont confirmé progressivement la mise en service de leurs modules système. Le retard effectif s’est élevé à 45 minutes, alors qu’une marge d’une heure avait été prévue. Un atterrissage de précision.

Koehler lui-même a passé tout le week-end dans son camping-car, sur le site de l'entreprise. À deux pas du bureau, l'esprit clair pour se concentrer sur l'essentiel. Holger Koehler travaille avec SAP depuis 36 ans, dont les sept dernières années chez Preh. „ Quand on dirige des projets SAP depuis si longtemps et qu’on considère la transformation vers S/4 comme l’objectif de sa vie, on ne dort pas chez soi le moment venu “, explique-t-il. Lorsqu’il est sorti dimanche soir et qu’il a pris une grande inspiration, un poids énorme lui a été enlevé. Peu de temps après, il s’est fait tatouer la date de mise en service. Non pas sur un coup de tête, mais parce qu’il s’était investi corps et âme dans ce projet.

Plus rapide, plus agile, tourné vers l'avenir

Cette transformation a apporté des améliorations mesurables : la technologie « in-memory » de SAP HANA multiplie par dix la vitesse de génération des rapports. Les applications SAP Fiori basées sur les rôles réduisent de 10 à 15 % le nombre d'étapes transactionnelles dans les rôles utilisateur clés. L'approche « brownfield » s'est avérée 20 à 30 % plus rapide qu'une implémentation « greenfield », tout en présentant moins de risques pour l'activité courante.

Preh dispose désormais d'un cœur numérique qui prend en charge les futures évolutions vers l'IA, l'Internet des objets (IoT) et une automatisation plus poussée. La prochaine étape est déjà définie : le déploiement complet de SAP EWM.

Ce projet montre qu’une migration vers S/4 Hana, réalisée sous la pression opérationnelle, peut réussir lorsque trois conditions sont réunies : un périmètre clairement délimité, un partenariat solide entre le client et le prestataire, et la volonté de s’en tenir à un plan unique. „ Celui qui se laisse une porte de secours planifie avec moins de rigueur pour la porte principale “, explique Holger Koehler.