SAP-Doppelspitze mit Christian Klein und einem Strategic Advisor

100 Jahre SAP-Erfahrung

Da haben sich zwei gefunden: SAP CEO Christian Klein baut den Vorstand um und hat als helfende Hand ein Urgestein des SAP-Erfolgs an seiner Seite. Der Fokus liegt auf einer finalen KI-Strategie für den ERP-Weltmarktführer. Naturgemäß kann Christian Klein diese technische Disruption nicht allein stemmen. Eine neuerliche SAP-Doppelspitze ist die logische Konsequenz, wenn auch vorerst aus dem Hintergrund agiert werden soll. Die Person für das strategische Ausrichten des Konzerns ist dem E3-Magazin sehr gut bekannt, weil es aber ein Agieren aus dem Verborgenen bleiben soll (vorerst), wird von der Redaktion der Wunsch nach Anonymität respektiert: Letztendlich geht es nicht um Namen und Personen, sondern um einen weiteren Erfolg von SAP zum Vorteil des Unternehmens selbst, für die SAP-Bestandskunden und Partner.

Damit ist bei SAP etwas Interessantes geschehen, was dem Prinzip nach aus der Wirtschaft bekannt ist: Immer wenn es im operativen Unternehmensbereich grobe Probleme gibt, opfert sich ein Aufsichtsratsmitglied, um helfend dem Vorstand zur Seite zu stehen. Dieser Prozess basiert weitgehend auf den Compliance-Regeln für deutsche Kapitalgesellschaften. Professor Hasso Plattner hat mehrfach beanstandet, dass er als Aufsichtsratsvorsitzender nicht operativ mithelfen und mitarbeiten darf, wie es etwa einem US-Chairman gestattet ist. Nun sind eben die deutschen Gesetze, wie sie sind: Ein sehr erfahrenes Aufsichtsratsmitglied ist somit in den vergangenen Wochen zum Feuerwehrmann bei SAP geworden und hat den Aufsichtsrat verlassen.

Offensichtlich fehlt es SAP an technischer KI-Kompetenz im Allgemeinen und Christian Klein findet keine KI-Roadmap im Speziellen: Hasso Plattner ist nicht nur Mitgründer, sondern er war über Jahrzehnte das technische Gewissen, der visionäre Kompass und oft auch der notwendige Stachel im Fleisch des Walldorfer Softwarekonzerns. Seine grundlegende Philosophie zur Führung eines IT-Unternehmens bildet einen scharfen Kontrast zum aktuellen Managementstil vieler Konzerne. Plattner vertritt die Ansicht, dass es ein Fehler sei, ein IT-Unternehmen aus einer reinen Management-Perspektive heraus zu führen. Er warnte in zahlreichen Gesprächen die Branche ausdrücklich davor, auf sogenannte „Typen in Anzügen“ hereinzufallen, die zwar mächtige Executives darstellen, aber nichts vom eigenen Produkt verstehen. Wo nun SAP CEO Christian Klein zu verordnen ist, wird Hasso Plattner nicht mehr aus dem Unruhestand heraus beantworten. Für Professor Plattner ist jedoch ein tiefes, detailliertes Technikverständnis die absolute Grundvoraussetzung für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Christian Klein hat sich viel angeeignet, aber eine technische Ausbildung im klassischen Sinn wie Shai Agassi, Vishal Sikka und Jürgen Müller hat er nie bekommen. Ex-SAP-Technikvorstand Müller war unter anderem im Gründungsteam der SAP-Datenbank Hana am HPI in Potsdam unter der Leitung von Professor Hasso Plattner und Professor Alexander Zeier.

The Innovator´s Dilemma

Hasso Plattner kritisierte immer wieder die in Europa und speziell in Deutschland vorherrschende Kultur des Bewahrens. Während US-amerikanische Unternehmen neue IT wie Cloud und KI nicht verteufeln, sondern diese mit Begeisterung ausprobieren, verharren die IT-Anwender in Europa oft in einer negativen und ablehnenden Haltung, wodurch entscheidende Innovationssprünge schlichtweg verpasst würden.

Im Zentrum von Plattners technischer Vision für das ERP-System stand seine letzte große Eigenentwicklung: die In-Memory-Computing-Datenbank SAP Hana. Aus der simplen, aber weitreichenden Erkenntnis heraus, dass ein Datensatz im ERP-Umfeld nur einmal angelegt, aber Hunderte Male abgefragt wird, konzipierte er am Hasso-Plattner-Institut (HPI) eine Architektur, die primär auf Abfragegeschwindigkeit optimiert war.

Plattner feierte Hana als elitäre Sternstunde der Informatik und als disruptive Innovation, die den Markt revolutionieren sollte. Eine analytische Betrachtung offenbart jedoch Risse in diesem Narrativ: In einer legendären und öffentlich ausgetragenen Debatte auf der Sapphire-Bühne 2014 widersprach ihm der Harvard-Ökonom Clayton M. Christensen (1952 bis 2020) vehement und diagnostizierte, dass Hana lediglich eine erhaltende Innovation sei und SAP geradewegs in das „Innovator’s Dilemma“ steuere.

Informatik-Kritiker werfen Plattner zudem vor, er sei architektonisch im „Von-Neumann-Flaschenhals“ steckengeblieben, da er das Geschwindigkeitsdefizit lediglich durch die Verlagerung der Daten in den Hauptspeicher kaschierte, ohne die fundamentale Rechnerarchitektur wirklich neu zu denken. Plattner selbst räumte in einem späteren Interview ungewohnt selbstkritisch ein, dass SAP es nicht ganz geschafft habe, Hana unangefochten an die absolute Spitze des Datenbanksegments zu bringen, wie er es sich erhofft hatte.

Kaufmännisch betrachtet wurde Hana für SAP dennoch zu einem gigantischen Erfolg, da es den Walldorfern ermöglichte, die ERP-Bestandskunden in ein finales, hochprofitables Vendor-Lock-in zu zwingen und Konkurrenten wie Oracle, IBM und Microsoft aus dem eigenen Ökosystem zu verdrängen.

SAP Cloud Computing mit vielen Anläufen: Business ByDesign

Auch beim Thema Cloud Computing beweist die Historie Plattners visionäre Weitsicht, aber auch das oftmals träge Umsetzungsvermögen des Konzerns. Lange vor dem aktuellen, von den Hyperscalern getriebenen Cloud-Hype initiierte Plattner gemeinsam mit dem damaligen Technikvorstand Peter Zencke das Projekt Business ByDesign, ein revolutionäres ERP-Konzept aus der Wolke.

Nachträglich betrachtet muss jedoch erkannt werden, dass diese frühe SaaS-Eigenentwicklung scheiterte, was Plattner unumwunden zugibt. Er erkannte das strukturelle Problem des SAP-Tankers: In einem Umfeld, das extremen Perfektionismus an das bestehende Kernsystem stellt, haben es agile, kleinere Innovationsprojekte unheimlich schwer. Die bittere Erkenntnis für Plattner war, dass neue Dinge neue Freiheiten brauchen und SAP letztlich erst durch die massiven und teuren Akquisitionen von Ex-CEO Bill McDermott den echten Sprung in die Cloud schaffte.

Nach Cloud kommt KI

Aus genau dieser Erfahrung mit der starren SAP-Konzernkultur leitet Hasso Plattner seine Haltung zur Künstlichen Intelligenz ab. Er setzt seine Hoffnungen für die KI explizit darauf, dass diese Technik nun zumindest außerhalb der behäbigen SAP-Strukturen entwickelt wird. Für Plattner ist KI nicht nur ein weiteres IT-Werkzeug, sondern eine Disruption, die neue Anforderungen an die menschliche Bildung stellt. In einer von KI geprägten Welt, so Plattner, sei es nicht mehr entscheidend, reines Faktenwissen anzuhäufen, sondern die absolute Kernkompetenz liege darin, lernen zu lernen und sich rasend schnell in völlig neue Sachverhalte einzuarbeiten.

Um Europa in diesem globalen Wettlauf nicht als wehrloses Opfer zurückzulassen, baut er das Hasso-Plattner-Institut an der Universität Potsdam massiv aus und vertieft die Partnerschaft mit SAP, um den Wissenstransfer in der KI-Forschung zu beschleunigen und die digitale Souveränität zu sichern. Zudem erweisen sich Plattners frühe Forschungen zur Datenanonymisierung heute als visionäres Fundament, um der KI rechtskonforme und saubere Trainingsdaten zur Verfügung stellen zu können. SAP CEO Christian Klein besucht regelmäßig das HPI in Potsdam und gilt dort als aufmerksamer Zuhörer und interessierter Fragesteller.

Eine SAP-Zukunft mit neuer Doppelspitze im Vorstand

Für den SAP-Bestandskunden offenbart die Analyse von Hasso Plattners Aussagen und seinem Lebenswerk eine besorgniserregende Lücke in der aktuellen SAP-Führung. Plattner war der mutige Vordenker, der sich oftmals über starre Compliance-Regeln hinwegsetzte, um technische Durchbrüche zu erzwingen, und der das Unternehmen mit emotionaler Wucht antrieb.

Mit seinem Rückzug aus dem Aufsichtsrat vor zwei Jahren fehlt SAP nun dieser unverzichtbare „Stachel im Fleisch“. Der aktuelle CEO Christian Klein verwaltet den Konzern zusammen mit CFO Dominik Asam zwar finanztechnisch und treibt die Cloud-Transformation kaufmännisch voran, doch es mangelt eklatant an jener tiefgreifenden architektonischen Vision und technischen Leidenschaft, die Hasso Plattner verkörperte.

Die SAP-Community muss erkennen, dass betriebswirtschaftliche Standardsoftware ohne einen technischen Visionär an der Spitze Gefahr läuft, in der Ära von Agentic AI und Composable ERP zu einem reinen, austauschbaren Cloud-Abonnement zu verkommen, denn Agentic AI wird die Umsatzmodelle für Unternehmenssoftware grundlegend verändern: Nach Einschätzung des Forschungs- und Beratungsunternehmens Gartner sind bis 2030 Ausgaben für Unternehmensanwendungssoftware in Höhe von bis zu 234 Milliarden US-Dollar der sogenannten Agentic Arbitrage ausgesetzt. Das entspricht bis 2030 rund 20 Prozent der Ausgaben für Software as a Service (SaaS) im Bereich Unternehmensanwendungen.

SAP Code Red: Agentic Arbitrage

Von Agentic Arbitrage spricht Gartner, wenn KI-Agenten Aufgaben systemübergreifend ausführen und dadurch die Notwendigkeit sinkt, dass Nutzer mit den Benutzeroberflächen verschiedener klassischer Softwareanwendungen interagieren müssen. „Agentic AI verändert die ökonomischen Grundlagen der Softwarebranche“, erklärte George Brocklehurst, Managing Vice President bei Gartner. „Agentische Systeme liefern Ergebnisse direkt, umgehen dabei traditionelle Anwendungen, die stark auf die Benutzererfahrung ausgerichtet sind, und lassen die eigentliche Software im Hintergrund verschwinden. Damit wird für viele Anbieter von Unternehmenssoftware die bisherige Kopplung von Nutzerwachstum und Umsatzwachstum aufgebrochen.“ Dieser Wandel ist bereits in vollem Gange und wird die Art und Weise, wie Software entwickelt, bepreist und genutzt wird, grundlegend verändern. Er wird außerdem zu einer Neudefinition der Saaspocalypse führen, der Aufspaltung des traditionellen SaaS-Marktes und damit zu einem möglichen Bedeutungsverlust von SAP. Dabei handelt es sich jedoch weniger um eine Apokalypse als vielmehr um eine Metamorphose, meinen die Gartner Analysten. SaaS wird nicht verschwinden, sondern sich in einer neuen Form weiterentwickeln. Diese Transformation birgt sowohl für etablierte Anbieter als auch für neue Marktteilnehmer Risiken und Chancen.