Strategischer Einkauf als Innovationstreiber

Der Aufgabenbereich hat sich immer mehr erweitert: Es wurde erkannt, dass der Einkauf einen immer höheren Wertbeitrag liefern kann, wenn die Einkaufsvolumina übergeordnet gebündelt werden und der Einkauf selbst stärker mit den Geschäftsbereichen zusammenarbeitet.

Diese Entwicklung wurde zunächst getrieben vom Wunsch nach Kosteneinsparung. Der immer höhere Grad der Automatisierung des Einkaufs sorgte dann nicht allein für Kostenreduzierungen, sondern führte auch zur Freisetzung von Ressourcen, durch die immer mehr strategische Aufgaben wahrgenommen werden können, ohne dass Compliance und gültige Richtlinien vernachlässigt werden:

Die „Beschaffung“ wurde sukzessive zum „strategischen Einkauf“ als Business Partner für alle Geschäftsbereiche mit den Zielen, einen hohen Wertbeitrag für das Unternehmen zu realisieren, Innovationen mit Lieferanten voranzutreiben und ein konsequentes Lieferanten- und Beschaffungsrisikomanagement zu betreiben.

Eventuell wird die Veränderung der Rolle des Chief Procurement Officers so weit gehen, dass er in Zukunft als Chief Value Officer bezeichnet werden kann.

Durch diese veränderte Funktion gelingt es der Einkaufsabteilung heute, gemeinsam mit dem jeweiligen Geschäftsbereich Bedarfe nicht nur frühzeitig zu erkennen, sondern auch Innovationen zu entwickeln und Prozesse zu optimieren.

Da der strategische Einkauf nun übergeordnet Einblick in alle Geschäftsbereiche hat, kann er Best Practices, die in einem Unternehmensbereich realisiert wurden, auch anderen Geschäftsbereichen für ähnliche Einkaufsvorgänge zur Verfügung stellen.

Ein weiterer wichtiger Schritt ist die Rolle als Innovationstreiber: Durch Entwicklungs-Partnerschaften gelingt es dem Einkauf, gemeinsam mit den Geschäftsbereichen und den Zulieferern Innovationen zu generieren.

Beispielhaft sind an dieser Stelle die Automobilindustrie und der Flugzeugbau, in denen solche Entwicklungspartnerschaften über viele Jahre praktiziert werden und die zahlreiche innovative Produkte und kundenorientierte Lösungen hervorbringen.

Diese Erfahrungen gilt es nun zu übertragen auf andere Industrien. Hierbei wird der strategische Einkauf eine maßgebliche Rolle spielen.

Auch die Themen Risikomanagement und Corporate Social Responsibility (CSR) werden durch den strategischen Einkauf aktiv gefördert. Entlang der End-to-End- Supply-Chain muss sichergestellt werden, dass sich alle Zulieferer an die gleichen Regeln halten: dass nachhaltige Rohstoffe verwendet und Qualitätsvorgaben eingehalten werden, dass Kinderarbeit vermieden wird und eventuell benachteiligte Minderheiten gefördert werden.

Fest steht: Die Rolle der Zulieferer wird immer wichtiger in der globalen Szene, in der sich Unternehmen heute befinden, und damit auch die Steuerung der gesamten Supply Chain, nicht zuletzt durch den strategischen Einkauf.

Neue Trends in Zeiten der Digitalisierung der Geschäftswelt wie Industrie 4.0 oder Internet of Things werden durch den Einkauf gefördert, Geschäftsnetzwerke und Handelsplattformen strategisch zur Optimierung der Einkaufsaktivität und Reduzierung der Transaktionskosten genutzt.

20 Prozent mehr Produktivität

Die Automatisierung nimmt nach wie vor einen hohen Stellenwert bei der Transformation der Beschaffung zum strategischen Einkauf ein. Um pro domo zu sprechen: Im Jahr 2012 hat SAP das Cloud-Handelsnetzwerk Ariba akquiriert und in das Unternehmen integriert – zu der Zeit war ich Global Chief Procurement Officer bei SAP.

Mithilfe von Ariba kann SAP heute ihren weltweit rund 300.000 Kunden nun komplette strategische End-to-End-Source-to-Pay-Lösungen anbieten. Ariba, wie der Name des Unternehmens lautet, optimiert von der Ausschreibung über die automatisierte Bestellung, die Rechnungsstellung bis hin zur Bezahlung sowohl beim Besteller als auch beim Zulieferer alle Bearbeitungsschritte und automatisiert den Gesamteinkaufsprozess.

Die aktuelle Nachfrage der Kunden steigt stetig und der Trend zum Einsatz von Cloud-Lösungen nimmt stetig zu. Dieses umfassende Angebot erweitert SAP seit 2014 durch Fieldglass, mit dem das Management von temporären Mitarbeitern abgedeckt wird, und durch Concur, in dem der Reisebuchungs- und -abrechnungsprozess automatisiert ist.

Für den internen strategischen Einkauf, der 2016 ein Volumen von 4,8 Milliarden Euro hatte, arbeitet SAP mit rund 6.000 Lieferanten auf dem Ariba-Netzwerk zusammen.

Im gesamten weltweiten Ariba-Netzwerk, auch außerhalb des SAP-Verbundes, bieten etwa 2,5 Millionen Lieferanten ihre Produkte an, das Transaktionsvolumen beträgt in den vergangenen zwölf Monaten über eine Billion US-Dollar.

Zurück zu Ariba: Zur Zeit der Akquisition hatte SAP bereits etwa 50 Prozent der rund 800.000 jährlichen Rechnungen automatisiert. Bis heute konnte SAP den Automatisierungsgrad durch die volle Implementierung von Ariba Purchase Order Invoice Automation auf etwa 80 Prozent steigern.

Als Endziel werden über 85 Prozent aller Rechnungen automatisierbar sein – 100 Prozent werden wir vermutlich nie erreichen können, etwa aufgrund unterschiedlicher steuerlicher oder regulatorischer Anforderungen in insgesamt 190 Ländern, in denen SAP aktiv ist – da muss man realistisch bleiben.

Ungeachtet davon wird sich der strategische Einkauf weiterentwickeln. Wir sehen derzeit schon, wie Warenlager ihren gesamten Einkauf automatisiert abwickeln.

Weiteres Beispiel

Durch die 3D-Drucktechnik müssen mittel- und längerfristig Ersatz- und Produktteile nicht mehr aufwändig recherchiert und angefordert werden – sie gehen stattdessen bedarfsgerecht in Druck. Und Trends wie Industrie 4.0 machen es z. B. möglich, dass ein Flugzeug während des Fluges an die Bodenstation meldet, dass ein Ersatzteil ausgetauscht werden muss.

So können alle vorbereitenden Arbeiten erledigt werden, noch weit bevor das Flugzeug in den Hangar rollt. Die Zeit am Boden wird dadurch erheblich kürzer.

Solche Entwicklungen werden dafür sorgen, dass sich der strategische Einkauf dramatisch ändern wird und muss, damit er im Unternehmen der Zukunft weiter eine tragende Rolle einnimmt und auch unangefochten behält.

Solche Trends und Entwicklungen rechtzeitig zu antizipieren und in entsprechende Angebote für unsere Kunden umsetzen zu können, dabei nimmt unsere Zusammenarbeit mit der Hackett Group im Rahmen des Vendor Intelligence Programs (VIP) einen hohen Stellenwert ein.

Hackett liefert uns durch die zahlreichen Studien und Surveys sowie das immense Datenvolumen und die Erkenntnisse aus vielen Hundert Beratungen die notwendigen Grundlagen, mit denen wir Lösungen für unsere Kunden im Automatisierungsbereich entwickeln und anbieten können.

Dazu stellt Hackett auch Daten und Erkenntnisse über die einzelnen Industrien und deren unterschiedliche Bedürfnisse bereit, liefert also Vorlagen über Veränderungen und neue Anforderungen.

Dazu kommt der Benchmark-Bereich, um Vergleichsdaten zu unterschiedlichen Industrien und Kunden zu erhalten. Hackett liefert unabhängige Belege dafür, wie Kunden ihre Performance steigern können, wie viel Zeit die Amortisation braucht und wie die Einführung realisiert werden kann.

Strategischer Einkauf als Personalmarketing

Klar ist: Bei all diesen geschilderten Entwicklungsschritten und der Verlagerung vieler Prozesse in die Cloud sowie durch das Internet of Things darf der Faktor Mensch nicht vernachlässigt werden.

Intensive Schulung und Training sind notwendig, um die Mitarbeiter darauf vorzubereiten und sie zu motivieren, den strategischen Einkauf konsequent zu realisieren und seine Vorteile zu nutzen – intensives Change Management ist unbedingt notwendig.

Es empfiehlt sich zudem, gemeinsam mit den Lieferanten Mitarbeiter-Workshops zu entwickeln und durchzuführen, um Einkaufsmodalitäten und -prozesse ganzheitlich so zu verbessern, dass alle Beteiligten davon profitieren.

Das alles kostet Zeit und Geld, macht sich aber schnell bezahlt in einer messbaren Wertsteigerung für das Unternehmen. Dadurch wird der Einkaufsbereich auch immer attraktiver für potenzielle Mitarbeiter und kann zum besten Personal-Pool im Unternehmen werden:

Es gibt keine bessere Abteilung, um einen umfassenden Überblick über das Unternehmen, das übergeordnete Geschäftsmodell und die Unternehmensstrategie zu erhalten.

Das bietet den Mitarbeitern die Chance, nach einiger Zeit zu entscheiden, in welchen Geschäftsbereichen sie weiter aktiv sein wollen, um Karriere zu machen – solche eventuellen Wechsel wirken sich dann wiederum positiv auf die Funktion des strategischen Einkaufs als Business Partner der Geschäftsbereiche aus.

Andererseits muss der strategische Einkauf selbst sehr flexibel sein: Die neuen Mitarbeiter verlangen flexible Arbeitszeiten, schnelle Interaktion und schnellen Informationsaustausch mit Kollegen und Führungskräften über mobile Geräte oder Social Media, im Idealfall mit sofortigem Feedback.

Fazit

Wir bei Ariba haben und werden auch weiterhin die künftigen Entwicklungen im strategischen Einkauf anführen und neue Technologien zielgerichtet entwickeln und selbst einsetzen – zum Nutzen des eigenen Unternehmens und vor allem zum Nutzen unserer Kunden.