Der smarte Weg zum erfolgreichen Change

Change Management ist ein strukturiertes Rahmenwerk, das den Menschen ins Zentrum stellt und wissenschaftlich erprobte Werkzeuge nutzt, um Veränderungen erfolgreich zu begleiten und Projektziele nachhaltig zu verankern.

Gegen Veränderung

Change Management ist eine eigenständige, forschungsbasierte Disziplin, vergleichbar mit dem Projektmanagement, und hat eine zentrale Rolle im Veränderungsprozess. Es geht nicht nur um die Kommunikation von Projektupdates, sondern darum, Mitarbeiter durch die Veränderung zu begleiten, und zwar mit Tools wie Sponsorship, Coaching und Widerstandsmanagement. Widerstand gegen Veränderungen ist dabei eher die Regel als die Ausnahme, und gerade „unsichtbarer Widerstand“ aus den Reihen des mittleren Managements kann Projekte ernsthaft gefährden.

Change Management ist also kein nettes Add-on, sondern eine Notwendigkeit – besonders heute, da Top-Talente schnell das Unternehmen verlassen, wenn das Arbeitsumfeld nicht mehr stimmt, die Anerkennung fehlt oder die Veränderung ohne Rücksicht auf ihre Perspektiven umgesetzt wird. Die Einführung eines Change-Management-Plans muss jedoch nicht zwangsläufig aufwendig oder teuer sein. Ein solcher Plan setzt sich meist aus einer Reihe von unverzichtbaren Maßnahmen zusammen, die wir als Fundament bezeichnen können. Diese Kernaktivitäten sind unabhängig von der Art und Größe des Projekts umzusetzen und schaffen eine solide Basis. In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die zentralen Aktivitäten dieses Fundaments und legen dabei besonders Wert auf diejenigen, die Sie eigenständig umsetzen können.

Darüber hinaus gibt es zahlreiche optionale Tools aus den Bereichen Kommunikation, Partizipation und Motivation, die je nach Projektanforderungen ergänzend eingesetzt werden können. Change Management umfasst somit eine breite Palette an Maßnahmen – von strategischer Führung und Mitarbeitereinbindung bis hin zur frühzeitigen Planung und gezielten Ressourcenallokation. Der Projekterfolg beruht demnach nicht allein auf technischer Vorbereitung und dem klassischen Projektplan, den wir alle kennen, sondern auch maßgeblich auf dem menschlichen Faktor.

Ich wiederhole mich gerne: Change Management muss nicht teuer sein. Viele wesentliche Schritte müssen sogar vom Unternehmen selbst initiiert werden. Externe Berater sind dennoch wertvoll, um die Vorbereitung zu unterstützen und die Qualität zu sichern. Ein gutes Beispiel ist die Erstkommunikation – also die erste Information über eine Veränderung an die Mitarbeitenden. Diese frühzeitige Kommunikation sollte deutlich vor dem Projektstart beginnen. Vermeiden Sie es, Ihre Mitarbeitenden am Tag des Kick-offs mit der Veränderung zu überraschen; säen Sie stattdessen frühzeitig die Saat. Wenn Menschen ausreichend Zeit haben, sich auf eine Veränderung einzustellen, fällt es ihnen leichter, diese positiv zu begleiten. Dies gilt nicht nur für IT-Projekte, sondern für jede Art von Veränderung.

Akzeptanz mit Commitment-Modell

Hier verweise ich auf das Commitment-Modell, das aus den drei Phasen Vorbereitung, Akzeptanz und Commitment besteht. Um eine innere Akzeptanz und schließlich ein echtes Commitment zum Projekt zu entwickeln, muss ich in der Vorbereitungsphase umfassend informiert worden sein und ausreichend Zeit erhalten, um die Veränderung zu verinnerlichen und zu verstehen. Das Modell zeigt, dass kein Schritt übersprungen werden darf, wenn das Ziel eine vollständige Unterstützung des Projekts ist. Wichtig ist auch, dass zwischen den einzelnen Phasen ein gewisser zeitlicher Abstand liegen muss – die Phasen können nicht zusammengefasst werden, wie es bei Kick-offs oft geschieht.

Dort wird häufig informiert und zeitgleich vorausgesetzt, dass alles verstanden und verinnerlicht wurde. Dies ist ein Trugschluss, den Sie unbedingt vermeiden sollten, da das Zusammenfassen dieser Phasen, insbesondere in der Vorbereitungsphase, ein erhebliches Risiko birgt. Denn um im Projekt als Key User effektiv unterstützen zu können, sind ein grundlegendes Verständnis und eine Verinnerlichung des Projekts erforderlich. Stellen Sie sich vor, Key User werden ohne diese Vorbereitung in der Design-Phase aufgefordert, mit ihrem Know-how beizutragen – eine Situation, die ich in vielen Kundenprojekten immer wieder beobachte und die oft schon früh im Projektverlauf die Qualität beeinträchtigt.

Menschen ins Boot holen

Transformation und Digitalisierung sind allgegenwärtig, aber ohne die Unterstützung der Menschen bleiben solche Projekte erfolglos. Es reicht nicht aus, nur das technische Fundament zu legen – entscheidend sind die Akzeptanz und aktive Beteiligung der Mitarbeitenden. Projekte scheitern oft, wenn Wissensträger aus Skepsis auf alte Prozesse zurückgreifen, anstatt die neuen Veränderungen mitzutragen. Deshalb ist es wichtig, vor allem die Mitarbeitenden einzubinden, die am stärksten von der Veränderung betroffen sind.

Dies gelingt durch offene Kommunikation, aktives Zuhören und das gezielte Einholen ihrer Unterstützung. Ziel ist nicht nur die Akzeptanz, sondern das Engagement der Mitarbeitenden, um die Veränderung produktiv umzusetzen. Technologische Transformationen mögen im Vordergrund stehen, aber der Projekterfolg entscheidet sich durch die Haltung der betroffenen Mitarbeitenden. Daher ist es wichtig, bereits frühzeitig eine klare Vision und Struktur zu etablieren und kontinuierlich zu kommunizieren.

Die Rolle der Führungskraft

Wer übernimmt also die Führungsrolle, um die Vision zu kommunizieren und die Unterstützung aktiv einzufordern? In erster Linie der Entscheider oder der Projektsponsor – idealerweise auf einer möglichst hohen Führungsebene. Mitarbeitende beobachten stets die Haltung der Führung zur Veränderung, und ein sichtbarer, zugänglicher Sponsor, der für den Wandel eintritt und offen kommuniziert, kann den entscheidenden Unterschied machen. Ein Berater kann zwar coachen, Reden vorbereiten und den Einsatzplan gestalten, aber der Sponsor selbst muss die aktive, sichtbare Rolle übernehmen. Solche regelmäßige Präsenz und Unterstützung kosten Zeit, entfalten jedoch eine enorme Wirkung.

Es ist entscheidend, nicht nur über die bevorstehende Veränderung zu informieren, sondern auch deren Sinn zu vermitteln. Gemeinsam mit der Führung eine „Zukunftsgeschichte“ zu entwickeln, die den langfristigen Nutzen aufzeigt, kann hier sehr wirkungsvoll sein. Während der Berater den Prozess moderieren kann, muss die Kernbotschaft aus dem Unternehmen selbst kommen.

Denken Sie daran: Mitarbeiter wollen verstehen, warum sie die Veränderung unterstützen sollten. Sie fragen sich: Warum ist dieser Wandel notwendig? Wie verändert sich mein Arbeitsalltag und warum gerade jetzt? Indem diese Fragen klar und nachvollziehbar beantwortet werden, steigt die Bereitschaft, sich positiv auf die Veränderung einzulassen.

Besetzung Schlüsselpositionen

Ein strategisches Projekt verdient einen erfahrenen Projektleiter, der durchsetzungsstark und kommunikationsfähig ist. Zu oft werden Projektleiter nur aufgrund ihrer Verfügbarkeit und nicht ihrer Eignung gewählt, was den Projekterfolg gefährden kann. Der Mythos, der Projektleiter müsse ein Experte des implementierten Systems sein, hält sich hartnäckig. Das kann vorteilhaft sein, sollte aber nicht über Eigenschaften wie Kommunikationsstärke, Stressresistenz und Durchsetzungsfähigkeit gestellt werden. Experten sollten lieber als Fachexperten (SMEs) im Projekt eingebunden werden.

Ebenso sind klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im Projektteam unverzichtbar, werden jedoch oft vernachlässigt. Wenn für Schlüsselrollen wie den Lenkungsausschuss keine eindeutigen Erwartungen definiert sind – etwa, wann dieser konsultiert wird, welche Entscheidungen ihm obliegen und welche Kriterien er dabei beachten muss –, führt dies leicht zu Verzögerungen und Frustration im Team.

Ich habe zu oft Projekte erlebt, bei denen Verzögerungen, Konflikte und Fehlentscheidungen aus den eigenen Reihen stammten, weil Schlüsselpositionen mit ungeeignetem Personal besetzt wurden. Aus diesem Grund ist die Prüfung der Projekt-Governance fest in unserer Change-Management-Methodik verankert. Wir wissen, dass nur das passende Personal in der Lage ist, zielführende Entscheidungen zu treffen und das Projekt erfolgreich voranzubringen.

Früh planen, lang erfolgreich

Eine Planung sollte beginnen, sobald die Idee Form annimmt, nicht erst kurz vor dem Kick-off. Technische Projektpläne sind essenziell, aber oft wird der Plan für den menschlichen Aspekt vernachlässigt. Menschen entscheiden letztlich über Erfolg oder Misserfolg, nicht Systeme. Ohne einen soliden Change-Management-Plan riskieren Sie, dass Mitarbeiter versuchen, auf Umwegen zu alten Prozessen zurückzukehren, die Projektqualität durch Manipulation beeinflussen oder im schlimmsten Fall das Unternehmen verlassen. Ein weiterer Aspekt der frühzeitigen Planung betrifft die Ressourcenzuweisung: Erfahrene Mitarbeiter, die ins Projekt eingebunden werden, müssen für diese Aufgaben von ihrem Tagesgeschäft entlastet werden.

Eine frühzeitige Planung ermöglicht es Ihnen, die besten und erfahrensten Mitarbeiter für das Projekt zu sichern. Die Einbindung unerfahrener Mitarbeitender nur aufgrund ihrer Verfügbarkeit kann unnötige Risiken für das Projekt mit sich bringen und die Qualität gefährden. Bei strategisch wichtigen Projekten ist es deshalb ratsam, rechtzeitig Aushilfskräfte für das Tagesgeschäft einzuarbeiten, damit erfahrene Mitarbeitende im Projektteam freigestellt werden können. Diese strategische Entlastung stellt sicher, dass die erforderlichen Kompetenzen zur Verfügung stehen, um das Projekt erfolgreich umzusetzen.

Stakeholder-Analyse

Zuletzt möchte ich auf ein wesentliches Basiswerkzeug hinweisen: die Stakeholder-Analyse. Spätestens hier empfiehlt es sich, die Unterstützung eines Experten hinzuzuziehen. Eine sorgfältig durchgeführte Stakeholder-Analyse ist ein unverzichtbarer Bestandteil des Change-Management-Prozesses und bildet die Grundlage für alle weiteren Maßnahmen. Ziel ist es, alle internen und externen Beteiligten zu identifizieren und zu analysieren, die direkt oder indirekt von der Veränderung betroffen sind. Dazu gehören sowohl Projektmitglieder als auch externe Partner und Interessengruppen. Das Ergebnis dieser Analyse ist eine detaillierte Stakeholder-Landkarte, die Beteiligte in ihren jeweiligen Rollen, Arbeitsbereichen und Einstellungen zum Projekt sichtbar macht. Sie gibt zudem Auskunft darüber, wer mit wem interagieren sollte, wer von regulären Aufgaben freigestellt werden muss und wie verschiedene Personen am besten informiert, eingebunden oder motiviert werden.

Das Ignorieren einer soliden Stakeholder-Analyse birgt erhebliche Risiken: Beispielsweise kann das Fehlen wichtiger Stakeholder im Kick-off-Meeting das Projekt von Anfang an destabilisieren. Unklare Zuständigkeiten und eine fehlende Informationsbasis schaffen einen optimalen Nährboden für Missverständnisse und Verzögerungen. Nur eine vollständige, strukturierte Übersicht aller betroffenen Personen ermöglicht den zielgerichteten und effektiven Einsatz von Change-Management-Instrumenten, sodass das Projekt erfolgreich auf Kurs bleibt. Diese Prinzipien zeigen deutlich, dass Change Management durch klare Planung und gezielte Maßnahmen sehr effektiv und kosteneffizient sein kann. Die Basis dafür sollte dabei von internen Stakeholdern geschaffen werden, unterstützt und angeleitet durch externe Berater. Die Durchführung der zentralen Aktivitäten (siehe Kasten) muss jedoch aus den eigenen Reihen kommen.

LeverX-Framework

Diese Aktivitäten bilden das Fundament eines strukturierten Change-Manage­ment-­Plans, der auf die spezifischen Anforderungen des Unternehmens abgestimmt ist. Das LeverX-Framework ist dabei flexibel skalierbar und kann je nach Projektbudget, Mitarbeitendenzahl und weiteren Faktoren angepasst werden. Mit diesen Maßnahmen lassen sich Projektrisiken erheblich senken. In Zeiten knapper Budgets und Fachkräftemangels sind gezielte Risikominimierung und Prävention entscheidend. Change Management soll nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern, sondern vor allem ihre Bindung stärken, die Veränderung fördern und den Projekterfolg langfristig sicherstellen.

Organisatorisches Change Management gewinnt zunehmend an Bedeutung. Viele Entscheider haben verstanden, dass ohne ausreichende Kommunikation, Partizipation und Motivation der Mitarbeitenden der Projekterfolg gefährdet ist. Professionelle Kommunikation ist dabei nur ein Teilaspekt; Change Management ist als Gesamtkonzept eine eigenständige, vielschichtige Disziplin – so individuell und facettenreich wie die Menschen, für die es gemacht ist. Die steigende Nachfrage bei Kunden zeigt, wie wichtig ein durchdachter Change-Management-Ansatz geworden ist.

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