Bindeglied zwischen Strategie und operativem Betrieb

Begriffe wie Systems of Engagement und Systems of Records thematisieren die unterschiedlichen IT-Anforderungen an die „neue“ Systemwelt, die sich agil und flexibel auf Digitalisierungsansätze einstellen muss, und an die „alte“ bewährte Business-Suite-Systemlandschaft.

Allerdings sollten die beiden Welten nicht getrennt betrachtet werden, um Insellösungen zu vermeiden. Stattdessen benötigen Unternehmen ein ganzheitliches IT-Konzept, das die IT-Werkzeuge sowohl für strategische Veränderungen als auch für den operativen Betrieb gesamthaft abbildet.

Lücke zwischen Strategie und Change-Prozessen

Weiterhin klafft in der Unternehmens­praxis oft eine Lücke zwischen der Unternehmensstrategie auf oberster Ebene, dem Projektmanagement für die Strategieumsetzung, dem Herunterbrechen auf ITIL-gemäße Change-Prozesse – sofern Softwareanpassungen in einem Projekt erforderlich sind – und dem Bezug eines Change-Prozesses zu einzelnen detaillierten Code-Änderungen an einer Stelle der Systemlandschaft.

Hier fehlt die vertikale Integration. Ohne Transparenz ist es jedoch schwierig, Projekterfolg und -kosten von Digitalisierungsvorhaben gegenüberzustellen und die geglückte Strategieumsetzung zu belegen.

Weitere Herausforderungen ­ergeben sich aus den Bereichen Com­pliance und Governance, die eine ­lückenlose Dokumentation der Softwareanpassungen mit Bezug zu den zugrunde liegenden Änderungsanträgen erwarten.

Insbesondere SAP-Systemlandschaften bringen einen besonderen Komplexitätsgrad bei Softwareanpassungen mit, die auf verschiedenste Arten auf Inkonsistenzen zu prüfen sind, bevor sie in die Produktiv­umgebung eingespielt werden dürfen. Stichworte dazu sind 4-System-Landschaften, Überschreiber und Überholer sowie kritische und abhängige Objekte.

Enterprise Software Management (ESM) schließt diese Lücke auf zweifache Weise:

Einerseits integrieren sich ESM-Werkzeuge in Projektmanagement­anwendungen und Ticketing-Systeme und schaffen daher einen Durchgriff von der Unternehmensstrategie über die Projektvorhaben bis zu ITIL-Changes.

Andererseits managen sie die in den Change-­Prozessen gesammelten Transportaufträge, führen Prüfungen durch, warnen bei Unverträglichkeiten im Zielsystem und dokumentieren den Verlauf jeder Änderung für interne Audits und Wirtschaftsprüfung.

Diese Integrationsleistung ermöglicht den effizienten Betrieb der Systems of Records und schafft gleichzeitig Freiräume für die Planung und Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben, deren Softwareanpassungen sie genauso steuern wie bei Wartungsaufgaben. Auf diese Weise tragen sie auch zur Integration der Systems of Engagement in die IT-Landschaft bei.

Herausforderungen für IT

Der Begriff digitale Transformation fasst eine Vielzahl von Aspekten einer mehr und mehr digitalisierten Welt zusammen, in der etablierte Unternehmen an einer grundlegenden Neuausrichtung ihrer Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Geschäftsmodelle arbeiten müssen, um in einem zunehmend dynamischeren Marktumfeld zu bestehen [1].

Agilität: Aufgrund der drastischen Veränderungsgeschwindigkeit der Markt- und Wettbewerbsbedingungen ist eine anpassungsfähige IT ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die optimale IT-Systemlandschaft für einen langen Zeitraum ersetzen Prototypen für Digitalisierungsprojekte, die das Projektteam im Erfolgsfall ergänzt, weiterentwickelt und flexibel skaliert.

Innovationsfähigkeit: Im Zeitalter der digitalen Transformation verschiebt sich die Unternehmenspriorität von inkrementellen Verbesserungen der bestehenden Angebote hin zu radikal neuen Ideen und einem Start-up-gleichen Verhalten.

Die IT muss sich diesem Wandel anpassen, etwa mit iterativen Ansätzen bei den Vorgehensmodellen der Softwareentwicklung wie Scrum und mit Dev­Ops zur beschleunigten Entwicklung, Bereitstellung und Weiterentwicklung von Anwendungen und Services.

Einfachheit: Nicht nur Kunden erwarten intuitive Bedienoberflächen und eine einheitliche Customer Experience. Auch das Back-Office, das die durch Anpassungen, Erweiterungen und Vernetzungen komplexen und schwer wartbaren Legacy-Systeme in Betrieb halten muss, benötigt IT-Unterstützung für die einfache und zweckmäßige Prozesssteuerung und Kommunikation. Der effiziente Betrieb der Altsysteme schafft erst den zeitlichen Freiraum für Digitalisierungsexperimente.

Intelligente Datennutzung: Datensammlung, -speicherung und -echtzeitauswertung mit intelligenten Auswertungsalgorithmen bringen Unternehmen Mehrwert und bilden die Voraussetzung für Prozessoptimierungen, verbesserte Entscheidungsfindung und Geschäftsinnovationen.

Der Ansatz, eine zweigeteilte Systemlandschaft zu betreiben, ist dabei lediglich eine Übergangslösung. Nur durch Integration der Systemwelten können Unternehmen Insellösungen vermeiden und gereifte Prototypen bei Erfolg sukzessiv in das Produkt- und Serviceportfolio sowie in die altbekannten Wartungs- und Weiterentwicklungsprozesse überführen.

ESM zur Messung der Wirtschaftlichkeit

Bei jedem Digitalisierungsansatz müssen sich die Unternehmen die Frage stellen, ob das Projekt die Erwartungen er-füllt, ob es die Unternehmensstrategie passend umsetzt und ob der Nutzen die Kosten überwiegt.

Zur Beantwortung dieser Fragen müssen sie alle Ebenen der Unternehmensführung transparent dokumentieren und integrieren. In der Regel beginnt die Entscheidung zur Digitalisierung bei der Unternehmensleitung, die im Unternehmensleitbild das Selbstverständnis und die Grundprinzipien verdeutlicht.

Eine elektronische Form von Vision und Mission, etwa als Business Motivation Model (BMM), hilft bei der Kommunikation der Strategierichtung im Unternehmen und macht die Unterschiede zwischen den Zielen und Zwecken einerseits und den dazu benötigten Mitteln und Wegen zur Umsetzung andererseits sichtbar.

Als Beispiel für ein Tool zur BMM-Modellierung sei ein Prototyp genannt, der an der Hochschule Mannheim in der Fakultät für Informatik in Rahmen eines studentischen Projekts erstellt und bereits im Praxiseinsatz getestet wurde [3].

Den Übergang zur taktischen Ebene der Strategie­implementierung bilden Perfor­mance-Measurement-Systeme, z. B. Balanced Scorecards (BSC), die die Ziele übernehmen und für die Zielerreichung Maßnahmen, etwa in Projektform, definieren.

Die Projekte in der BSC können auf Projektstrukturpläne, Netzpläne und Arbeitspakete in Projektmanagementsystemen verweisen, in denen die Projektmanager die Vorhaben planen, organisieren und kontrollieren.

Während einige Arbeitspakete ohne Bezug zu IT-Systemen abzuarbeiten sind, erfordern andere Änderungen in der IT-Welt. Die Projektmitarbeiter öffnen für diese Anpassungen beispielsweise Tickets in Issue-Managementsystemen.

Diese stehen wiederum in enger Verbindung mit dem IT-Service-Management, das Änderungsprozesse häufig angelehnt an ITIL über Änderungsanträge (Request for ­Change, RFC) steuert.

Spätestens auf dieser operativen Business-Ebene mit IT-Bezug endet die Integration. Auf technischer IT-Ebene folgt in SAP-Umgebungen das Transport Management, es fehlt jedoch ein Bindeglied zu den Business-Ebenen.

Diese Lücke schließt das Enterprise Software Management (ESM) (siehe Abbildung) und trägt somit zum Business-IT-Alignment bei. Das ESM übernimmt die RFCs des IT-Service-Managements und verwaltet detailliert die Change-Prozesse mit den ihnen zugeordneten Transportaufträgen.

So ist zu jedem Zeitpunkt nachvollziehbar, welcher RFC der Anlass für welche Code-Änderung in welchem System war und welche Transportaufträge das Produktivsystem damit versorgt haben.

Bei Integration aller Ebenen kann die Unternehmensleitung quasi auf Knopfdruck sehen, welches Strategieziel über welche Projekte erreicht werden sollte, welche IT-Anpassungen dafür notwendig waren und wer durch welche Transportaufträge die Änderung eingebaut hat [4].

Denkt man weiter an Kosten-Nutzen-Betrachtungen für eine Digitalisierungsstrategie, so kann ESM die Grundlage für die aufwandsgemäße Beurteilung der Softwareanpassungen bilden. Hierzu sind alle mit Vision und Mission zur Strategie verknüpften Ziele in der BSC zu sammeln und die hinterlegten Projekte auszuwerten.

Alle Projektarbeitspakete mit IT-Bezug führen weiter zu verknüpften RFCs oder Tickets und letztlich zu Change-Prozessen. Durch Integration mit dem ESM ist schließlich nachvollziehbar, welche Code-Änderungen in der Systemlandschaft anfielen.

Dem Änderungsaufwand, etwa auf Basis der Aufwandsschätzung in Personentagen, lässt sich eine Bewertung des Funktionsumfangs der Erweiterungen gegenüberstellen, beispielsweise nach dem Functional Size Measurement im Rahmen einer Function-Point-Analyse.

Beherrschbare Transportrisiken

Bei einem detaillierten Blick in die IT-Ebene wird klar, dass auch Code-Änderungen mit geringem Umfang enorme Komplexitäten entfalten und ein Risiko für die Produktivumgebung darstellen können.

Die 3-System-Landschaft mit Softwareanpassungen im Entwicklungssystem, Transport ins Qualitätssicherungssystem und dortigem Test sowie im Erfolgsfall Freigabe und Import in das Produktivsystem stellt nur das einfachste Szenario dar.

Bei unterschiedlicher Dringlichkeit der Softwareänderungen, etwa bei länger laufenden Entwicklungs-, Migrations- oder Upgrade-Projekten einerseits und kurzfristig notwendigen Fehlerkorrekturen andererseits, erweitern viele Unternehmen die 3- zu einer 4- oder gar 5-System-Landschaft, in der ein zweites Entwicklungs- und womöglich ein weiteres Testsystem die Wartungsergebnisse zeitnah in das Produktivsystem bringen.

Die Planung, Dokumentation und Pflege der Systemlandschaftskomponenten in einem Application-Lifecycle-Managementsystem wie dem SAP Solution Manager mag für Transparenz der Landschaftsinfrastruktur führen, die Analyse und Prüfung von Code-Änderungen in einzelnen Transportaufträgen und bezüglich ihrem Zusammenspiel mit anderen Aufträgen decken die Werkzeuge jedoch nicht ab.

Überwachung der Prozesskette

Hierzu benötigen Unternehmen ebenfalls ein Enterprise Software Management (ESM). Das ESM überwacht die gesamte von einem Change ausgelöste Prozesskette der Objektänderungen in allen betroffenen Systemen der Systemlandschaft und steuert bzw. kontrolliert diese zentral. Ein Change-Prozess generiert möglicherweise eine Vielzahl von Transportaufträgen auf IT-Ebene, die in korrekter Reihenfolge das Produktivsystem erreichen müssen.

Das ESM behält den Überblick über die Auswirkungen aller Code-Anpassungen, die im Zusammenhang mit einem Change-Prozess entstehen, und überwacht die Wechselwirkungen zwischen den Transportaufträgen aller IT-relevanten Changes.

Ein mögliches Risiko sind z. B. Überschreiber, bei denen das Transportmanagementsystem das Produktivsystem zuerst mit der aktuellen Version eines Objekts versorgt, die später der Import einer älteren Code-Version des Objekts wieder überschreibt.

Beispielsweise können zwei Transportaufträge dasselbe Objekt enthalten, etwa eine Methode der Klasse Z_CL_A, die einerseits im Rahmen eines Erweiterungsprojekts verändert wurde und für die andererseits eine dringende Fehlerkorrektur durchzuführen war.

Aus organisatorischen und/oder fachlichen Gründen konnten die Tester die Prüfung der Fehlerbehebung schneller zum Abschluss bringen als den Test des Erweiterungsprojekts.

Trotzdem darf die Version 13 der Methode erst nach Einspielen von Version 12 ins Produktivsystem gelangen, da ansonsten die ältere Version 12 den neueren Stand aus Version 13 im Produktivsystem wieder überschreiben würde. In diesem Fall wäre der bereits als behoben geglaubte Fehler in der Produktiv­umgebung erneut vorhanden.

Risiko: Überholer

Weitere Gefahr geht von Überholern aus. Dabei enthalten Objekte Teile von Entwicklungen, deren Gegenstücke erst in später importierten Transporten das Zielsystem erreichen, sodass im Produktivsystem die Anpassung unvollständig ist und die Anwendung möglicherweise fehlerhaft reagiert. Beispielsweise erfordert das Ausführen eines Programms ein anderes Objekt, etwa weil das Programm einen Funktionsbaustein oder eine Methode aufruft.

Gelangen die Anpassungen des Objekts und seiner Aufrufer zeitversetzt in das Produktivsystem, so funktioniert die Anwendung möglicherweise nicht wie erwartet. Ändert sich die Schnittstelle in nicht aufwärtskompatibler Weise, etwa weil ein obligatorisch zu füllender Übergabeparameter dazukommt, müssen alle aufrufenden Programme die Änderung nachziehen.

Zeitversatz beim Importieren der Transportaufträge, in dem Objekt und Aufrufer liegen, hat dann einen Dump zur Folge. Die gleiche Situation tritt ein, wenn ein Objekt neu angelegt wurde, seine Aufrufer bereits die Produktivumgebung erreicht haben, es selbst aber noch auf dem Weg ist. Auch hier dumpt das Programm beim Ausführungsversuch.

Überholerszenario

Ein Überholerszenario kommt beispielsweise zustande, wenn ein Report Z_REPORT_B im Code einen Aufruf des Funktionsbausteins Z_FUNC_C enthält, den Baustein selbst jedoch nicht transportiert, da dieser im Rahmen eines anderen Erweiterungsprojekts von einem anderen Projektteam angelegt und ins Qualitätssicherungssystem gebracht wurde.

Das Aufdecken von Überholern ist ungleich schwerer als das Auflisten möglicher Überschreibergefahren, da die überholten Objekte auf dem Transportauftrag nicht ersichtlich sind. Hier hilft nur eine umfangreiche Code-Analyse.

Bei Hunderten von Transportaufträgen und Tausenden von Objekten darin aufgrund von Fehlerkorrekturen, Eigenentwicklungen, Erweiterungen oder Upgrades sind diese Abhängigkeiten und Prüfungen nicht mehr händisch beherrschbar und müssen durch ein ESM-Werkzeug überwacht werden.

Entscheidend ist dabei, dass das ESM-Tool weitgehend automatisch agiert und standardmäßig alle Transporte überwacht, um die Stabilität des Zielsystems zu erhöhen, sei es das Qualitätssicherungssystem, das durch verbesserte Testgrundlagen profitiert, sei es das Produktivsystem, bei dem der Impact fehlerhafter Importe ungleich schmerzhafter auffällt.

Idealerweise erstellt das ESM eine Liste kritischer Transporte und gibt Warnungen zu den darin schlummernden Gefahren aus. Als Beispiel für eine ESM-Lösung mit umfangreichen Prüfroutinen sei das Enterprise Software Management von Solutive genannt.

Letztlich ist auch über die Erfolgsmessung von Digitalisierungsrisiken und der Steuerung des operativen IT-Betriebs hinaus ein ESM-Tool für Stakeholder mit Anforderungen aus dem Themenbereich Governance, Risk und Compliance (GRC) hilfreich.

ESM für Governance, Risk und Compliance (GRC)

Interne Business Rules gehen mitunter auch auf die technische Abwicklung von Softwareanpassungen ein und fordern die transparente Einhaltung des 4-Augen-Prinzips für Code-Änderungen, die personelle Trennung der Verantwortung für Entwicklung und Test sowie die Beschränkung von Berechtigungen auf das für die Benutzerrolle adäquate Maß.

Audits und Revisionen finden im ESM nachvollziehbare Belege für die regelkonformen Abläufe auf IT-Ebene. Auch für externe Kontrollen im Rahmen der Wirtschaftsprüfung ist das ESM relevant. So fragen Prüfer immer häufiger nach Einsicht in die Änderungsprozesse und die dabei geltenden Zuständigkeiten.

Nutzt ein Unternehmen ein ESM-Tool, so kann es übersichtliche Berichte rund um die Anpassungen der Produktiv­umgebung auf Knopfdruck erstellen und bei Anfrage kurzfristig zur Verfügung stellen.

Dokumentation und Auswertung der prüfungsrelevanten Code-Änderungen gehören in mehreren ESM-Tools zum Standard, so auch in der Enterprise-Software-Management-Lösung von Solutive. Die eingangs beschriebene Integration der Business- mit den IT-Ebenen im Sinne eines Business-IT-Alignments stellt hingegen noch eine Herausforderung dar.

Studentenprojekt zum Proof of Concept

Daher soll ein studentisches Projekt an der Hochschule Mannheim im kommenden Sommersemester 2018 zum Proof of Concept eine Kosten-Nutzen-Betrachtung von Digitalisierungsprojekten durch die Integration aller Ebenen der Unternehmenssteuerung mit der IT-Ebene über das Enterprise Software Management vornehmen.

Es ist geplant, als ESM-Lösung das Enterprise Software Management von Solutive einzusetzen, das die benötigten Schnittstellen für die Integration in Projektmanagementsysteme, Ticketing-Systeme und in IT-Service-Management­lösungen bereits mitbringt.

Literatur:

[1] Kreutzer, R. T., Neugebauer, T. und Pattloch, A., Digital Business Leadership. Wiesbaden, 2017.
[2] Châlons, C. und Dufft, N.: Die Rolle der IT als Enabler für Digitalisierung, in: Abolhassan, F. (Hrsg): Was treibt die Digitalisierung? Wiesbaden, 2016.
[3] Gröschel, M. und Roth-Dietrich G.: Modeling the Business Model and Business Strategy – Conception and Implementation of OMG’s Business Motivation Model in a Software Prototype, in: Hertweck, D. und Decker, C. (Hrsg.): Digital Enterprise Computing 2016, Lecture Notes in Informatics (LNI). Bonn, 2016.
[4] Roth-Dietrich, G.: Innovative Digitalisierungsstrategien, in: ERP-Management, Heft 4 2017, S. 32–34, Berlin, 2017.