Information und Bildungsarbeit von und für die SAP-Community

Willkommen im neuen Kulturpalast

In meiner vorletzten Kolumne beschrieb ich, wie die mittelständische Firma Pakic ihre digitale Transformation vorantreibt. Was sind die Faktoren, die ein solches Projekt erfolgreich machen?
Michael Kramer
3. Dezember 2020
Digital-Transformation
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Ich entlehne Bill Clintons Spruch „It’s the economy, stupid!“, den er während seiner Wahlkampagne 1992 häufig einsetzte, und forme ihn zu „It’s the people, stupid!“ um. Der wichtigste Erfolgsfaktor für erfolgreiche innerbetriebliche Veränderungen sind motivierte Mitarbeiter. Dies ist bei der digitalen Transformation umso wichtiger, als beim Beginn des Weges den Mitarbeitern nicht klar sein kann, ob es ihre Rollen zum Ende des Projektes noch gibt beziehungsweise welche Aufgaben sie zukünftig wahrnehmen werden.

Daher sollte ihre Motivation intrinsisch sein, sie sollten über den Tellerrand hinausdenken können und offen für Neues sein. Auch sollten sie ausreichende Kenntnisse zumindest über die eigenen Geschäftsprozesse haben, besser noch über die Gesamtzusammenhänge. Da dies nicht immer vorausgesetzt werden kann, ist Kommunikationsfreudigkeit sehr vorteilhaft.

Wie in jedem guten Projektteam helfen auch analytisches Denkvermögen sowie Kenntnisse von Methoden der Workshop- und Projektarbeit. Da es sich bei Projekten der digitalen Transformation auch um die Veränderung des Arbeitens vieler beziehungsweise aller Kolleginnen und Kollegen handelt, müssen sie das Vertrauen dieser haben.

Das hört sich erst mal nach sehr vielen Eigenschaften an, aber je näher die Mitarbeiter dieses Projektteams an diesen Eigenschaften sind, desto eher sind sie in der Lage, die richtigen Themen richtig aufzugreifen, vorzubereiten, umzusetzen und dann auch noch ihre Teams zu motivieren und zu überzeugen. Es werden also Mitarbeiter gesucht, die vergleichbar mit Key-Usern in IT-Projekten als sogenannte „Change Agents“ die Umsetzung in ihren Teams begleiten.

Revolutionäre Entscheidungen

Vonseiten der Geschäftsleitung müssen die entsprechenden Kompetenzen zugestanden werden. Hier gibt es vielfältige Methoden wie „Swim Lanes“, also eher weiche Beschreibungen, die flexibel zu handhaben sind und bei denen die vorgegebenen Grenzen gegen zunehmenden Widerstand überschritten werden können.

Grenzen entstehen oft da, wo die bestehende Systemarchitektur betroffen ist, der Projektumfang in Budget und Risiko zu groß wird und/oder für das Unternehmen revolutionäre Entscheidungen getroffen werden sollen. Wobei sich der Begriff „revolutionär“ auf das jeweilige Unternehmen bezieht, da sowohl die Mitarbeiter als auch alle anderen Stakeholder das Ergebnis akzeptieren und leben sollen. Agile Unternehmen haben Vorteile gegenüber Unternehmen, die sich mit wenig änderndem Geschäftsmodell und zusätzlich hierarchischer Organisation selten verändern.

Weitere Player sind Unternehmensberatungen, die das Wissen mitbringen, welches ein Unternehmen entweder nicht hat oder aus Kapazitätsgründen nicht zur Verfügung stellen kann. Das fängt mit der Strategieberatung an, die in aller Regel eingesetzt wird, bevor Projekte zur digitalen Transformation entschieden werden. Hier ist es Aufgabe der Unternehmensleitung, über das Management das Wissen der Teams, welche für die digitale Transformation notwendig sind, zu ermitteln und zur Verfügung zu stellen. Die Auswahl der Tools – falls neue Lösungen eingeführt werden sollen – kann in der strategischen Phase stattfinden, besser aber in den Teams oder zumindest mithilfe der Teams, die später damit ­arbeiten werden.

Die meiste Zeit und die höchsten Kosten entstehen in der Umsetzung des Projektes gemeinsam mit einem Systemhaus, das nicht nur die Einführung beherrscht, sondern auch die branchentypischen Workflows kennt und damit zusätzlich Coach und Ideengeber für das Projektteam ist.

Es bedarf einer modernen Unternehmenskultur, um die vielschichtigen Projekte der digitalen Transformation voranzubringen. Die „alten“ Kulturpaläste, wie wir sie kannten, wurden umgewidmet oder abgerissen. Bringen und erhalten Sie die neue Kultur in Ihrem Unternehmen („Palast“).

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Michael Kramer

Michael Kramer, Digital Transformation Enthusiast und Aufsichtsratmitglied des E-3 Verlags B4Bmedia.net AG


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Damit bekommt das sogenannte Competence Center bei den SAP-Bestandskunden strategische Bedeutung. Unhabhängig vom Betriebsmodell eines S/4 Hana sind Themen wie Automatisierung, Monitoring, Security, Application Lifecycle Management und Datenmanagement die Basis für den operativen S/4-Betrieb.

Zum zweiten Mal bereits veranstaltet das E3-Magazin in Salzburg einen Summit für die SAP-Community, um sich über alle Aspekte der S/4-Hana-Basisarbeit umfassend zu informieren.

Veranstaltungsort

Mehr Informationen folgen in Kürze.

Veranstaltungsdatum

Mittwoch, 21. Mai, und
Donnerstag, 22. Mai 2025

Early-Bird-Ticket

Verfügbar bis Freitag, 24. Januar 2025
EUR 390 exkl. USt.

Reguläres Ticket

EUR 590 exkl. USt.

Veranstaltungsort

Hotel Hilton Heidelberg
Kurfürstenanlage 1
D-69115 Heidelberg

Veranstaltungsdatum

Mittwoch, 5. März, und
Donnerstag, 6. März 2025

Tickets

Reguläres Ticket
EUR 590 exkl. USt
Early-Bird-Ticket

Verfügbar bis 20. Dezember 2024

EUR 390 exkl. USt
Veranstalter ist das E3-Magazin des Verlags B4Bmedia.net AG. Die Vorträge werden von einer Ausstellung ausgewählter SAP-Partner begleitet. Der Ticketpreis beinhaltet den Besuch aller Vorträge des Steampunk und BTP Summit 2025, den Besuch des Ausstellungsbereichs, die Teilnahme an der Abendveranstaltung sowie die Verpflegung während des offiziellen Programms. Das Vortragsprogramm und die Liste der Aussteller und Sponsoren (SAP-Partner) wird zeitnah auf dieser Website veröffentlicht.