Services, IT-Architektur, Touchpoints, Webshops, Back-End und Front-Office

Wie steht es um das Thema E-Commerce? Wie steht es um die Customer Journey? Wie ist die Stimmung im Markt?

Welche Gewohnheiten beobachten wir im B2C-Verhalten? Welche Services bekommen Kunden geliefert? Die Amazon-Geschichte ist bekannt.

Amazon hat am Anfang so gut wie keine Werbung gemacht, man hat das ganze Budget in Services, in Prozessketten, in die Abwicklung von schnelleren Lieferungen investiert. Und damit entstand eine Erwartungshaltung.

Die B2B-Einkäufer, Buyer Persons, wie es so schön heißt, fordern nun auch: Das muss einfach gehen, das muss schnell abgewickelt werden, wir müssen Informationen bekommen, meine Servicetechniker müssen schnell reagieren, wenn ich das Produkt gekauft habe. Wenn das nicht passiert, ist es eine He­rausforderung.

Bei SAP Commerce (ehemals SAP Hybris) ist der Fokus der Onlinehandel. Die DNA der SAP ist nicht diese Kundenzentrierung, von der wir alle sprechen. Diese entsteht jetzt langsam mit C/4.

Ich selbst finde es spannend, mit Kollegen aus der SAP-Community hier zu ­sitzen. Und die Prozesse aus einer Kundensicht und nicht aus einer Unternehmensprozess-Sicht zu analysieren.

Andere Kanäle, andere Touch­points müssen verwaltet werden, müssen beliefert und orchestriert werden.

Das ist eine große Herausforderung für mittelständische Unternehmen und selbst für Konzerne. Oft als Angst wahrgenommen, ist es aber eigentlich eine gewaltige Chance.

Bei KPS haben wir einen sehr großen SAP-Bereich und wir haben vor sechs Jahren eine digitale Agentur gekauft. Damals haben wir lernen müssen, was es heißt, die beiden Kulturen aufeinander abzustimmen.

Denn es sind verschiedene Kulturen, der klassische SAP-Berater und der klassische E-Commerce-Berater. Wir sehen starke IT-Abteilungen, die natürlich SAP-lastig sind, die noch nicht verstanden haben, was es bedeutet, kundenzentrisch vorzugehen.

Auf der anderen Seite haben wir Fachbereiche, die auch immer IT-lastiger werden und die kein Verständnis für die Prozesse des Back-Ends haben.

Diese Welten zusammenzubringen war bei uns eine He­rausforderung. Und das war unter anderem auch ein Grund, warum SAP Hybris gekauft hat.

Weil man gemerkt hat, es reicht nicht, allein das Back-End zu beherrschen, sondern ich brauche auch das Front-End. Ich denke, dass es viele Schmerzen gab, um diese Integration mit den verschiedenen Technologien hinzubringen.

Und ich denke, dass es an der Zeit ist, dass man mit der kundenzentrischen Herangehensweise, also der Customer Journey, beginnt.

Auf der anderen Seite müssen die Standardprozesse eingebunden werden, weil auch die Warenwirtschaftssysteme viel mehr leisten müssen als früher.

Da gibt es auch den Aspekt: zurück zum Standard. Dieser Anspruch endet aber nicht im Back-End, sondern er muss durchgängig sein bis zum Kunden.

Die Betrachtung und die Perspektive müssen jedoch vom Kunden ausgehen. Ich komme vom Standpunkt des Endkunden, aber nicht nur mit einem E-Commerce-Ansatz allein, sondern auch Marketing, Personalisierung, Segmentierungen haben Einfluss bis ins Back-End. Man muss die Transaktionsdaten mit Kundendaten zusammenbringen.

Wer ist der Verantwortliche, der Eigentümer dieser Prozesse?

Ich denke nicht, dass über alle Prozesse hinweg derselbe Eigentümer vorhanden sein muss. Und ich denke, dass das Verständnis zwischen IT-Abteilung und Fachbereichen viel intensiver werden muss.

IT-Abteilungen rüsten mit Fachbereichskompetenz auf. Fachbereiche haben immer mehr IT-Kompetenz – das wächst zusammen. Für welche Prozesse ist wer der richtige Eigentümer? IT und Fachbereich müssen sich untereinander orchestrieren.

Und natürlich gibt es ein Steering Committee. Ich glaube nicht, dass in dieser komplexen Welt einer der Owner über alle Prozesse sein wird.

Das ist ein entscheidender Punkt. Ich kenne einen Bestandskunden, der baut Ende-zu-Ende-Prozessteams, die wollen weg von diesem Ansatz, ich bin der Verantwortliche für das ERP, ich bin der Verantwortliche für das CRM, für den Webshop etc.

Die bauen organisatorisch so um, dass sie IT und Fachbereich verschmelzen So kann dann auch eine Customer Journey entstehen. Ein sehr interessanter Ansatz. IT und Fachbereich wachsen immer mehr zusammen und das, finde ich, ist entscheidend.

Für die SAP-Bestandskunden geht es um Time to Market oder darum, wie man am besten die Dinge umsetzen kann.

Sollte der Gesamtverantwortliche aus dem Fachbereich kommen? Oder ist immer noch das klassische SAP-Back-End aus der ERP-Schicht ton­angebend? Ich würde spontan sagen, der Fachbereich sollte führen.

In agilen Teams gibt es natürlich einen Product Owner, damit die Anforderungen der Fachbereiche koordiniert werden. Allerdings herrscht in den Fachabteilungen oft ein Silodenken, das es aufzubrechen gilt.

Hier ist dann die ­Herausforderung, die unterschiedlichen Zielvorgaben zusammenzubringen, um das bestmögliche Ergebnis zu erreichen.

Wann starte ich mit agilen und bereichsübergreifenden Teams, wenn ich mich schon vorher für ein Produkt entschieden habe?

Ich denke, die bereichsübergreifenden Teams sind das Kernthema bezüglich der neuen SAP-Architektur. Es gibt ganz viele SAP- Komponenten, aber kaum einer weiß, was die können. Ich entscheide mich aber für eine Komponente und danach starte ich erst das Projekt.

Agil sein und alle zusammenbringen – das ist richtig. Hier ist auch wieder die Kernkompetenz der SAP-Fraktion gefragt. Die internen SAP-Teams müssen integriert werden.

Für mich ist es ein Integrationsthema, weil vieles bisher in Silos entstanden ist – auf der E-Commerce-Seite und auf der ERP-Back-End-Seite.

Die Unternehmen agieren schon untereinander. Wir sind aber auf der IT-Seite noch nicht zusammengewachsen. SAP hat jetzt einen Gesamtbaukasten, der kann schon funktionieren, aber das müssen wir als Partner erklären können.

Ich glaube, es ist nicht einfach, wirklich loszulaufen. Jeder sagt, wir möchten diesen Weg gehen, aber es ist natürlich ein großes Investment.

Im E-Commerce-Bereich kommt eine junge Truppe, die ganz schnell und ganz agil und mit Scrum nach vorn sprintet. Und da kommt natürlich der SAP-­Tanker nicht hinterher.

Bei uns steht nicht nur die Technik im Fokus. Wir haben früher auch andere Technologien eingesetzt und waren nicht vorrangig auf SAP Hybris spezialisiert.

Ich will jetzt nicht völlig abkommen von den Technikthemen, aber die Frage ist doch: Wo will das Unternehmen in fünf Jahren sein? Was passiert draußen auf dem Markt, im Wettbewerb? Der kundenzentrierte Fokus ist entscheidend.

Wir versuchen zu erklären, wie die integrative Prozesswelt bis hin zum Online-Shop ist. Und dann kommen genau diese Herausforderung und Frage:

Wo wollt ihr nun eigentlich hin? Wir diskutieren hier eure Zukunft und das, was wir mitbringen, ist eure Zukunft. Der SAP-Bestandskunde und wir wissen oft noch gar nicht, wo wir hinwollen. Darüber müssen wir uns gemeinsam Gedanken machen.

Der Fachbereich entscheidet vielfach, wenn es um das Front-End geht. Wir schaffen es aber als SAP-Beratung an vielen Stellen nicht, den Mehrwert darzustellen.

Aber der Mehrwert ist sehr häufig die Integration. Das gesamte Zusammenspiel ist entscheidend. Ich muss dem SAP-Anwender den Gesamtprozess erklären.

Und die IT-Abteilung und wir als Berater müssen den Business Value erklären können. Ich bin natürlich beim E-Commerce- und Front-End-Einsatz wesentlich schneller als in der IT-Entwicklung im Back-End bei der Integration.

Das ist auch das große Problem einer SAP, der Vertrieb kann „E-Commerce“ nicht erklären, weil das Thema „Commerce“ auch sehr komplex geworden ist.

Ich glaube, wir müssen auch in zwei Geschwindigkeiten denken. Hinten habe ich ein massives Back-End, vorn bin ich mit den modernen IT-Werkzeugen sehr schnell, aber ich bin nicht mehr integriert in vielen Stellen.

Wie fängt es an? Im Grunde sind es drei Schichten: Unternehmenskultur, Geschäftsprozesse und Technologie.

In diesen Dimensionen muss man sich bewegen. Viele SAP-Bestandskunden bewegen sich noch zu viel in der Technik. Das ist kein SAP-spezifisches Problem.

Das Gleiche werden Sie feststellen, wenn Sie sich mit Salesforce oder mit Oracle beschäftigen. Kultur bedeutet: Wo will ich eigentlich hin? Will ich meinen Kundenservice oder die Customer Experience verbessern, Geld sparen oder will ich vielleicht neue Geschäftsprozesse unterstützen?

Das wissen die Mitarbeiter in den Fachbereichen. Die Mitarbeiter wissen, was die Kunden wollen. Die Mitarbeiter werden aber nicht immer gefragt.

Das Management wiederum muss etwas verändern und alle mitnehmen, es ist in erster Linie Change-­Management, über das wir hier reden.

Es geht weniger darum, dass wir eine nächste Technologie einführen oder integrieren. Man neigt dazu: Wir brauchen schnell eine App, wir brauchen jetzt schnell ein Front-End, einen Omnichannel.

Das ist auch alles richtig. Man darf das Back-End aber nicht vergessen, weil Fulfillment ist eben auch Teil der Customer Experience.

Diese Funktionen sind die wichtigen Geschäftsprozesse und dann erst kommt die Technologie; dann kommt der Bebauungsplan und dort hat SAP mittlerweile mit Qualtrics noch mehr Technologie.

Die Technologie ist da. Sie können Sie integrieren. Sie können die verschiedenen Produkte zusammenbringen. Man kann aber nicht den Bauplan, die Architektur bei SAP einkaufen.

Die Architektur muss sich jeder selbst entwickeln. Man kann die Building-Blocks prüfen und dann sagen, das nehme ich von SAP. Hybris ist noch nicht integriert, das ist noch work in progress, aber es ist ein gutes Produkt.

Möglicherweise gibt es aber andere Themen, wo andere IT-­Anbieter besser positioniert sind, dann nehme ich für Analytic vielleicht einen Cloud-Service von Azure und nicht von SAP.

Wenn ich eine Gesamt-Cloud hätte, dann hätte ich diese Integrationsthemen nicht, oder?

Wir gehen in diese Richtung. Die großen Hyperscaler haben in den vergangenen Jahren ja nicht nur Infrastruktur gebaut, sondern auch sehr viel investiert in die Möglichkeit, Apps zu entwickeln und die APIs dieser Apps zu verwalten. Die Hyperscaler können eine gewisse Vorintegration liefern.

Wir haben ein Problem, wenn wir über Dinge reden, die möglich sind, aber wir haben die Hausaufgaben noch nicht gemacht – und bekommen die Ware noch nicht mal zum Kunden. Ich fand die Einleitung schön.

Amazon ist anders groß geworden. Wir beobachten nun, dass entgegengesetzt zum Ursprünglichen das Front-End hergerichtet wird. Aber bei vielen SAP-Bestandskunden ist im Back-End noch gar nichts passiert.

Das ist ein großes Problem. Eigentlich müsste man dort aufräumen, damit man im Front-End und bei den Apps die Geschwindigkeit aufbaut.

Das ist das, wo wir eine große Diskrepanz haben. Es gibt viele tolle Produkte, aber im Back-End sollte man erst mal seine Hausaufgaben machen.

Ja, oder vielleicht im Back-End einfach noch einmal mit S/4 anfangen.

Das ist dann aber Greenfield.

Amazon ist anders gewachsen. Dort hat man zuerst das Back-End gemacht und hat dann das Front-End programmiert.

Amazon hat aber auch keine Legacy gehabt, die haben auf einer Wiese angefangen.

Und Amazon hat auch keine Mitarbeiter gehabt, die schon fünfzig oder sechzig Jahre an den Prozessen gearbeitet haben. Es war ein Start-up, darum haben sie auch von null angefangen, und es ist nicht jeder ein Amazon. Ich finde das mit dem Greenfield spannender, um diese ganzen Altlasten wieder wegzu­bekommen.

Wie viel Geld müsste man investieren, damit es einen Return on Invest­ment aus der Kundenzentrierung gibt? Die Antwort kann sein: wenig im Front-Office, aber viel in Prozesse.

Diesen Blick zu bekommen und herauszufinden, in was man investieren möchte, ist nicht ganz leicht. Wenn wir aber nur auf Technik setzen und den Endkunden aus dem Fokus verlieren, wird es schwierig.

Eine Technik ohne Kunden wird es nicht geben, weil dann der Laden pleite ist. Wichtig ist, beide Seiten – Kundenzentrierung und Technik – im Fokus zu halten.

Ich glaube, dass alles zusammenwächst. Es reicht nicht, nur einen Webshop hübsch zu machen und zu versuchen, in allen Kanälen präsent zu sein – was viele Dienstleister machen. Unsere Herausforderungen sind größer: digitale Services, mehrstufiger Vertrieb oder übergreifendes Belegmanagement.

Dann sind wir aber auch dabei zu sagen, ich muss mit neuen Technologien arbeiten. Dieses Vorgehen ist eine große Chance.

Es sind viele Themen und es ist ein großer Change-Prozess auch im Unternehmen. Und ich kann noch wesentlich schneller sein mit den neuen Cloud-Möglichkeiten, mit der SAP Cloud Platform bringe ich es raus.

Ich bringe Tempo genau in meine Front-­End-Entwicklung, aber das hat im Back-End eine riesige Konsequenz und ist eine große Veränderung nicht nur in der IT, sondern auch im Unternehmen.

Der Ursprung der Technologiediskussion ist eine extreme Verun­sicherung, weil eigentlich kaum einer weiß, was auf ihn zukommt.

Es täte einigen Unternehmen gut, gemeinsam mit Profis aus der Strategieebene zu evaluieren: Wo entwickelt sich mein Unternehmen und die Branche hin? Ich glaube, das machen nicht viele.

Und was passiert stattdessen? Es gibt einen SAP-Vertrieb, der produktorientiert ist, und der grätscht bei jedem Unternehmen rein und der Vertrieb hat seine Vorgaben und verkauft Produkte.

Dieses Vorgehen hat aber per se überhaupt keinen Nutzen für die Unternehmen. Wichtig wäre zu fragen: Wo geht die Reise bei mir hin? Ich glaube, diese Überlegung machen nicht viele, sondern verfallen in den Aktionismus – ich muss jetzt auch kundenzentrisch werden.

Wir haben viele Gesprächspartner, die uns mit Customer Storys überfluten, aber dieses Vorgehen ist nicht konsistent. Da gibt es Lücken in den Prozessen und im Back-End, das sehen die Beteiligten in dem Moment oft nicht.

Da ist sehr viel Aktionismus vorhanden, und oft wird dann das Back-End vernachlässigt. Die B2B-Anwender sind ­extrem Back-End-besonnen und -fokussiert, die überlegen sehr lange, bevor sie im Front-Office etwas ändern.

Wenn das nicht genau integriert ist, hat es keine Chance. Die SAP Cloud Platform wird vernachlässigt, weil es hier keine Inhouse-Kompetenz gibt.

Im Gegensatz zu B2C, wo im ganzen Unternehmen Apps verstreut werden, die aber nicht skalierbar sind, weil sie nicht mit dem Back-End orchestriert sind.

Es ist unsere Aufgabe, auf oberster Ebene zu argumentieren: Über was reden wir? Wir reden nicht über Technologie, wir reden auch nicht nur über Kundenzen­trismus, sondern wir reden über euer Unternehmen und wo ihr euch hinbewegt.

Also die Forderung oder Frage nach einem E-Commerce-Architekturmodell?

Genau. Das ergibt sich. Wenn ich kundenzentrisch rede, dann tue ich gut daran, jemanden zu haben, der auch Ahnung von der bestehenden Infrastruktur hat und der auch die SAP-IT-Architektur versteht.

Es ist auch wichtig, den End­kunden im Zentrum zu haben. Aber ich muss auch die Kompetenz in meinen agilen Teams haben: Was ist jetzt komplett unrealistisch und was ist machbar? Aber das ist schwer, diese Gruppen so zu formen und das auch so zu moderieren.

Man muss den Mut haben, diese Leute zusammenzubringen. Marketing, E-Commerce-lastige Entscheider finden uns spannend, SAP-lastige Entscheider die FIS.

Wenn nur vorhandene Prozesse diskutiert werden, ist es immer wieder erstaunlich, wie viele Potenziale in dem Unternehmen schlummern.

Oft müssen nur die Prozesse ein wenig angepasst werden, um einen riesigen Benefit für den Kunden zu erreichen. Diese Prozesse werden nur nicht genutzt, weil die IT-Abteilung keiner gefragt hat und das Marketing oder der Vertrieb kannte die Möglichkeiten nicht.

Man muss die Leute zusammenbringen und fragen: Was können wir aus dieser Prozess­optimierung, der Shop-Optimierung, der Multichannel-Optimierung rausholen?

Ich weiß, die haben alle Angst, keiner kann in die Zukunft schauen. Ich orientiere mich daran, was ich kann und was ich daraus machen kann.

Im Service ist so viel Kompetenz. Nur weil es digital ist, heißt es nicht, dass man keine Menschen mehr braucht. Warum nutzt man das nicht als Abgrenzung, als Wettbewerbsvorteil?

Das ist eine riesige Chance für ganz viele Unternehmen, auch mit kleinen Budgets, schrittweise diese Potenziale, die da schlummern, zu heben.

Ich schaue jetzt nicht von der Kundenseite, ich gucke ein klein bisschen auf die Technikseite und das ist für mich auch ein Thema. Wenn wir heute mit Kunden sprechen, kommt die Frage: Warum brauche ich morgen eine neue Aktionsabwicklung?

Kann ich nicht einfach auf S/4 gehen und dann funktioniert das alles weiter? Heute oder morgen wandern Prozesse raus aus dem ERP in die übergelagerte Schicht.

Wenn Prozesse rauswandern, muss ich natürlich im Back-End etwas umbauen. Den Weg heute schon zu diskutieren, was morgen an Funktionalität nicht mehr da ist, bleibt schwierig – aber was woandershin verlagert wird, brauche ich nicht mehr im Back-End installieren.

Das ist eine ganz schwierige Diskussion. Ich muss alle zusammenholen und sehr offen damit umgehen, und das ist natürlich schwierig. Jeder möchte auch seinen Bestand wahren und auch mit Sicherheit in die Zukunft gehen.

Das ist auch die Herausforderung von den Unternehmen. Und wo wir als Berater immer nur bedingt Einfluss nehmen können. Es ist eine Moderation zwischen den Welten.

Früher, da hatte man IT-Abteilungen, E-Commerce etc. als Ansprechpartner. Man hatte isolierte Fälle. Heute wächst alles zusammen.

Ich muss die Beteiligten auf ein Level heben, damit sie dann im Unternehmen die richtige Lösung finden. Da hat sich unser Profil als Berater komplett geändert.

Früher war man viel mehr fachlich fokussiert und war entweder besser als der andere oder schlechter. Heute ist man viel mehr in das politische Umfeld der Unternehmen involviert. Wie komme ich da zurecht? Wie überzeuge ich?

Ob es Stammdaten sind, ob es Kampagnen aus der Werbung sind, Werbemittel, Kundendaten etc. Wenn diese Parameter zentral angereichert werden und alle Abteilungen davon leben, kann man in der Realität ganz gut Brücken bauen.

Also emotional bin ich ja ganz bei Ihnen. Wenn ich aber mein Master Data Management nicht in Ordnung bringe, wird jede Customer Experience schwierig, oder?

Aber das sehe ich nicht als Pro­bleme der Zukunft. Das sind Probleme, die gab es schon immer, und ich glaube, die wird es auch in zehn Jahren noch geben. Ich glaube, man wird nicht alles abstellen.

Datenqualität wird auch noch in zehn Jahren eine Herausforderung sein.

Die ganz klare Aussage zu einer Single Source of Truth in der Zukunft ist, dass es ein bisschen besser aussehen kann, aber alle Probleme werden wir damit auch nicht lösen.

Wenn wir heute aus Produktsicht auf SAP blicken, haben wir da eine Single Source of Truth? Ganz klar nein.

Die Grundidee ist bei SAP schon erkannt worden. Die Probleme treten da auf, wo Unternehmen Daten an unterschiedlichen Stellen haben. Und ich glaube, da bringt SAP von der Grundidee her schon einen brauchbaren Ansatz.

SAP hat den Grundgedanken erkannt und es geht auch in die richtige Richtung. Aber SAP stand sich in den vergangenen Jahren noch selbst im Weg.

Und nicht nur durch Altlasten, SAP hat auch neue Lasten dadurch geschaffen, dass Produkte gekauft wurden, die alle ein eigenes Datenmodell haben.

Das hat jeder andere Hersteller auch. Sales­force und andere kämpfen mit den gleichen Problemen. Das ist eine Entwicklungsrichtung, dass man beispielsweise eben für das Kundenprofil eine Single Source of Truth hat.

Da ist man heute noch nicht. Und ich denke, diese Herausforderung wird auch nicht gelöst, indem man ein S/4-basiertes Datenmodell schafft, sondern man muss darunter ein Data Management einführen, das diese verschiedenen Töpfe zusammenbringt in einer Art Middleware, wie das andere Hersteller auch gerade versuchen.

Das ist die technische Komponente davon. Dann wird es möglich sein, diese Produkte nicht nur über Schnittstellen zu integrieren, sondern wirklich auch auf der Datenebene.

Da sind wir aber noch nicht. Das kann man individuell bei jedem Kunden installieren – das ist viel Arbeit. Aber ich glaube, dass sich Firmen wie SAP und andere in diese Richtung entwickeln müssen.

Was Sie da gesagt haben zu den Datenmodellen, ist die Forderung, dass die Kunden ihre Bereiche zusammenbringen sollten. Die verschiedenen Datenmodelle im Front- und Back-Office müssen zu einer Lösung gebracht werden.

Diese Komplexität muss reduziert werden – auch aufseiten der SAP. Dann hat auch das Back-End endlich die Möglichkeit, die Front-End-Wünsche anzunehmen.

Aktuell ist es nicht eine Verweigerung des Back-Ends, sondern eine Überforderung. Keine Ressourcen, keine klare Definition vom Fachbereich, das führt zu den Missständen. Einfach weil die beiden Gruppen nicht miteinander reden können.

Wenn SAP verspricht, wir haben ein Portfolio, das Ende zu Ende alles beherrscht, was man im Unternehmen braucht, dann darf der Kunde, vor allem der mittelständische Kunde, erwarten, dass die Dinge auch harmonisiert sind – sowohl auf der Schnittstellenebene als auch auf der Prozessebene.

Single Point of Truth geht ja noch weiter. Das heißt zum Beispiel auch eine konsistente Benutzerführung. Ein Identity Management, ein Sicherheitskonzept, ein Provisioning-Konzept, ein Lizenz- und Nutzungskonzept. Und das Nächste ist dann ein Lifecycle, der abgestimmt ist.

Ich muss ja sicherstellen, wenn ich die Produkte gemeinsam verwende, dass nicht irgendein Update dazu führt, dass gewisse Prozesse dann nicht mehr so reibungslos funktionieren und man diese anders „denken“ muss.

Das heißt, diese Vorintegration auf den Produkten, aber auch eine Vollintegration auf Prozessketten ist notwendig. Wenn S/4 oder C/4 in bestimmten Branchen eingeführt wird, sehe ich vor allem die Partner in der Kompetenz, die dieses Detailwissen natürlich mehr haben als eine SAP, die sich wiederum auf die Entwicklung weiterer Produkte konzentriert.

Wir haben eine spezielle Lösung für den technischen Großhandel. Da sind alle branchenspezifischen Komponenten als Standards vordefiniert.

Ich denke, als Dienstleister müssen wir uns freuen, wenn SAP nicht alles macht. Die SAP-­Grundfunktionalitäten müssen vorhanden sein. Und dann muss das Branchen-Know-how über die Dienstleister kommen.

Wir sind Beratungshäuser. Ich sage immer, die Welt ist nicht eindimensional. Ich sage, auch aus SAP-Sicht ist nichts eindimensional.

Es wird auch in ­Zukunft nicht die Kunden geben, die nur SAP-Produkte im Einsatz haben. Da muss unser Fokus auch darauf liegen, dieses Orchester zusammenzubringen.

Aber ganz klar mit dem Anspruch an SAP: Wenn ich Standardkomponenten einsetze, sowohl auf prozessualer als auch auf technischer Seite, muss es kompatibler sein.

Nicht nur beim Thema Customer Experience, sondern auch HCM – im Grunde muss ich immer integrieren. Ich muss auch Salesforce­ genauso wie C/4 Hana, und ich muss in SuccessFactors integrieren wie dann auch Workday.

Und manchmal entscheidet dann auch das Geschick des Vertriebs, dass es eben eine Workday-Lösung wird und nicht SuccessFactors. Stand heute ist aber, SAP spielt die Vorteile, die man erbringen könnte, noch nicht so, dass der Vorteil der Funktionen groß ist.

Andere mögen vielleicht in den Features ein wenig besser sein und moderner in der UI – aber die Integration ist mir so wichtig, dass das Mandat an die SAP geht.

Ja, aus einer SAP-Kundensicht wäre es wünschenswert, noch viel häufiger auf die Integrationsmöglichkeiten hinzuweisen, auf das, was schon da ist – wenn ich dann SuccessFactors nehme statt Workday.

Und wünschenswert wäre auch, dass die Berater und Dienstleister darauf hinweisen, was im Standard schon da ist: Wie einfach kann ich das alles zusammenbauen?

Ich sehe ganz viele Projekte mit dem Argument, dass der Kunde so schwierig ist, weil er das nicht verstanden hat und er das unbedingt so will etc.

Und weil der Kunde das so sagt und will, macht man das als Dienstleister – das wird immer so bleiben. Aber trotzdem wäre es schön, wenn es mehr Fälle geben würde, wo man auf diese Standardfunktionen, auf das, was schon da ist, zurückgreifen würde.

Kleine Kritik an den Dienstleistern: Man hat natürlich in den vergan­genen Jahren auch ganz gut damit verdient, dass es individuelle Wünsche gibt, die man dann in Form von Customizings und anderen Dienstleistungen implementieren konnte – das liegt natürlich am Kunden. Das lag aber auch daran, dass der Dienstleister gesagt hat: Das machen wir alles.

Und alles, was der SAP-Standard nicht hergegeben hat, haben wir rangeschraubt – über kurz oder lang, weil der Druck irgendwann so hoch war oder man keine Lust mehr hatte zu diskutieren. Irgendwann hat man es zusammengeschraubt.

Ich glaube, dass sich die Welt verändert hat. Die Beratungsangebote und Dienstleistungen werden sich ändern müssen. Wir müssen wieder beraten, und das finde ich ganz spannend und genau den richtigen Weg. Aber was sind Standards?

Ich rede nicht nur über ein S/4. Wir reden eben auch über Integration. Und wir müssen Integration erklären, wir müssen dem Kunden die SAP-Funktionalität erklären können.

Ich muss API-Frameworks erklären können etc. Das ist nicht einfach! Ich muss aber einem Kunden dieses Szenario erklären, damit er die Landschaft versteht.

Das wird ein SAP-Vertrieb nicht können. Das liegt, glaube ich, auf unserer Seite. Deswegen existieren Standards für Prozesse und das Back-End.

Ein ganzes System zu integrieren ist einfacher, als viele Kleinteile zu integrieren. Es geht ja bis hin zu Google-Daten – da gibt es viele Standards, auch schon in unserer SAP-Architektur.

Und bei vielen Kunden wird geschraubt, geschraubt, geschraubt. Aber vieles wissen wir auch noch nicht. Da muss man auch ehrlich sein. Unsere Truppen müssen die Technologie verstehen und gezielt beim Kunden reinreden:

Pass auf, wenn ihr dahin geht, dann hat das diese und jene Konsequenzen. Dieser Beratungsansatz ist ganz besonders wichtig!

In der idealen Welt hat der Dienstleister einen Presales-Verantwortlichen oder einen Solution-Architekten, der immer up to date ist, was das SAP-­Portfolio betrifft.

Und erst dann, nachdem der Kunde informiert und beraten wurde, geht das Projekt los. So müsste eine ideale Welt ausschauen. Geht aber nicht. Kann man nicht verkaufen – auch weil die Budgets oft aus einer anderen Ecke kommen.

Ich frage mich manchmal: Was mache ich mit den ganzen Daten? Wenn ich analysiere – wie viele Händler haben Data Scientists?

Wenn ich keinen Experten habe, brauche ich die Daten zum Großteil auch nicht. Da ist wieder eine Neuorientierung, die im Unternehmen nicht immer funktioniert.

Erst mal alles haben wollen – die besten und tollsten Produkte, aber am Ende wird mit den Daten ganz wenig angefangen.

Die Grundidee, den Kunden kennenzulernen, zu segmentieren, zu automatisieren, birgt ein hohes Potenzial für die Kunden, die oft weniger Ressourcen haben, aber sehr komplexe Prozesse.

Weil Automation was tut? Sie ergänzt komplexe Prozesse um Marketingimpulse. Das ist unser Job. Facebook-Daten und Google, da gibt es im Marketing inzwischen eine ganz klare Strategie.

Viele Kunden denken, ich kaufe eine Marketing Suite und kann diese Kanäle damit organisieren. Nein. Die können das gar nicht nachbauen, was Facebook monatlich an neuen Vermarktungsmöglichkeiten vorstellt.

Dafür haben wir eine eigene Truppe, die das beobachtet. Und das muss dann angebunden werden. Da gibt es zum Beispiel den „Facebook Busi­ness Manager“, der über bestimmte Schnittstellen mit SAP Marketing verbunden wird und dann lediglich relevante Daten und KPIs liefert.

SAP hat richtigerweise erkannt, dass sie nicht alles in eine Suite reinbringen können. Es gibt Welten, die müssen angebunden werden.

Ich kann viel von draußen reinladen und damit arbeiten. So ist es inte­griert. Aber vielfach ist die vorhandene Funktionalität auch nicht bekannt.

Es gibt jetzt eine Kuponabwicklung – also das, was klassisch noch nie im SAP-Portfolio war. Wo die Kassenanbieter sich ­immer auf die Schenkel geklopft haben, weil sie die Einzigen waren, die das konnten: Kupons.

Im Zusammenspiel mit SAP Hybris habe ich das Werkzeug allerdings. Es weiß aber keiner. Das weiß auch der SAP-Vertrieb teilweise nicht. Wer weiß noch, was überall gebaut wird? Das ist nicht einfach, weil SAP sich auch selbst überholt. Das ist unser Job, aufzuzeigen, was möglich ist.

SAP hat Chancen. Aber bleibt SAP das führende System im E-Commerce?

Wenn SAP diesen Kampf verliert, hat der SAP-Vertrieb ein großes Problem.

SAP ist ein Standard. Und das ganze Wissen, was hier am Tisch ist, die 20 Jahre SAP-Erfahrung, die die FIS mit reinbringt, das ist ein riesiges Potenzial.

Der Mittelstand will auf Augenhöhe ab­geholt werden. Der Mittelstand will na­türlich einen Vermittler, einen Partner haben. Das wird immer unser Job sein.

Die Anforderungen an die SAP-Partner exis­tieren: Bau ein Bonussystem, bau ein ­Loyalty-Programm für die Filiale, mach eine Anbindung ans Kassensystem aus dem E-Commerce he­raus, mach Local-Based-­Marketing über Face­book.

Man kann es lösen über die Grundbausteine. Und das finde ich einfach gut. Wenn SAP Gas gibt, ist das zu schaffen. Ich glaube, SAP hat sich in den vergangenen zwei, drei Jahren zu wenig angestrengt – im Vergleich zu Adobe.

SAP konzentriert sich aufs B2B-Geschäft oder das große B2C-Geschäft. Da sind sie na­türlich nach wie vor gut aufgestellt. Die müssen aber weiter Taktung bringen.

SAP muss die Marketingperspektive und die Akzeptanz in ­ihren Marketing- und Vertriebsabteilungen ausbauen. Viele Anwender denken an ­Salesforce, andere denken vielleicht an ­Adobe oder an Magento – ist günstiger und schneller.

Ich bin der Meinung, der Ball liegt in der Beratung und nicht mehr bei der SAP. Das ist meine persönliche Meinung.

Weil ich nicht weiß, ob SAP im deutschen Markt eine Mannschaft hat. Eine Mannschaft gibt es vielleicht, aber keine Mannstärke dahinter, die das bei der Vielzahl der Kunden erklären kann.

SAP ist produktorientiert. Für uns als Beratungshaus heißt das, Prozessintegration ist nach wie vor wichtig.

Ob ich jetzt Prozessintegration dahingehend mache, dass ich berücksichtige, welche Lösung der Kunde hat und wie ich das zusammenbringe, oder neue Bausteine der SAP verwende, für uns als Beratungshaus ist es eigentlich genau das, was wir die vergangenen 20 Jahre auch schon gemacht haben.

SAP hat einen Vorteil, weil sie den ganzen Back-End-Bereich besetzen. Und wir reden jetzt sehr viel über die Integration, die passen muss, und Salesforce oder Adobe haben dieses Back-End nicht. Und das müssen sie aber jetzt nutzen.

Es gibt viele Hausaufgaben im Front-End. Der SAP-CRM-Bereich mit Sales Cloud, Service Cloud, Callidus und den Core Systems ist eine Herausforderung.

Wir haben kein Projekt, wo all diese Produkte im Einsatz sind. Jetzt will der Kunde auch noch Qualtrics. Da meint man, es kommt alles von SAP und SAP hat schon die richtigen Themen eingekauft, aber es schlüssig und integriert rüberzubringen ist nicht möglich.

SAP ist hier noch in ihren Silos gefangen. Kennt jemand einen Abschluss, den SAP im C/4-Hana-Bereich alleine gewonnen hat? Ich glaube nicht.

Da ist immer der Partner mit. Und wenn da kein starker Partner ist, der es dem Kunden erklärt, dann wird SAP nicht gewinnen.

SAP hat einen Vorteil, weil sie den ganzen Back-End-Bereich besetzen. Und wir reden jetzt sehr viel über die Integration, die passen muss, und Salesforce oder Adobe haben dieses Back-End nicht. Und das müssen sie aber jetzt ­nutzen.

Es gibt viele Hausaufgaben im Front-End. Der SAP-CRM-Bereich mit ­Sales Cloud, Service Cloud, Callidus und den Core Systems ist eine Herausforderung.

Wir haben kein Projekt, wo all diese Produkte im Einsatz sind. Jetzt will der Kunde auch noch Qualtrics. Da meint man, es kommt alles von SAP und SAP hat schon die richtigen Themen eingekauft, aber es schlüssig und integriert rüberzubringen ist nicht möglich.

SAP ist hier noch in ihren Silos gefangen. Kennt jemand einen Abschluss, den SAP im C/4-Hana-Bereich allein gewonnen hat? Ich glaube nicht.

Da ist immer der Partner mit. Und wenn da kein starker Partner ist, der es dem Kunden erklärt, dann wird SAP nicht gewinnen.

Ich glaube, es fehlt vielfach an Information auch über Integration. Und natürlich bei den neuen Produkten, man kann nicht erwarten, es wird was Neues gekauft und sechs Monate später tickt das wie bei alten SAP-Standardprodukten.

SAP holt die Zielgruppe nicht ab. Sorry, aber die reden über Customer Journeys und holen die Marketingleute nicht ab. Der E-Commerce mit Hybris ist wirklich ein Volltreffer.

Der beste Einkauf, den SAP je gemacht hat. Allerdings schaffen es andere Anbieter, nachgefragte Funktionen praxisnah vorzubereiten und zu vermarkten. SAP muss die täglichen Herausforderungen operativer Teams in den Fokus rücken, dann überzeugt man auch die Marketingleute.

Ich glaube, lizenzseitig hat SAP auch noch ein wenig was zu tun. SAP will immer noch Hybris als großen Monolithen verkaufen. Das funktioniert nicht mehr.

Gerade in den Bereichen, wo man einfach kleinere Stückwerke benötigt.

Das ist die nächste Diskussion: das Go to Market von der SAP. Verkaufe ich prozessorientiert, verkaufe ich das Ganze in Microservices oder als Plattform? Es soll die Plattform sein, die verkauft wird.

Ich sehe Commerce nach wie vor als ein sehr flexibles Instrument. Wenn ich überlege, was wir an Businessprozessen gebaut haben – als Add-ons, und das auch zu bezahlbaren Preisen.

Wir haben mit Shoppingprozessen einfach Mehrwerte und Services geschaffen. Weil das Datenmodell da ist. Ich glaube schon, dass eine gewisse Flexibilität dem Kunden hilft, wenn es einen Standard gibt. Klar, wenn das nur Microservices wären, die alle wirklich nahtlos funktionieren, wäre es eine tolle Situation.

Ich sehe tatsächlich eine Lücke bei der SAP. SAP versucht, im ERP-Bereich kleine und mittelständische Unternehmen zu bedienen: mit SAP Business One und Business by Design – das gibt es übrigens auch noch, auch wenn SAP nicht davon redet.

Es gibt aber Stand heute kein Magento von SAP – Hybris eben eine Nummer kleiner. Das werden wir vielleicht noch auf der SAP Cloud Platform als Reinkarnation erleben.

Es gibt Magento und ich will nicht sagen, dass das die Antwort auf eure Frage ist, aber Magento ist schnell und einfach. Wenn es nicht klappt, ist nicht viel kaputt.

Ich kann auch mit der Community-Edition anfangen. So etwas hat SAP heute noch nicht. Das fehlt meiner Meinung nach. Auf der anderen Seite:

Ein großer Vorteil, das ist auch nicht jedem Kunden bewusst und vielleicht auch SAP nicht bewusst, in Hybris ist: Hybris ist eines der wenigen Systeme, die sowohl für B2B als auch B2C auf einer technischen Plattform eingesetzt werden können.

Die meisten anderen Wettbewerber, einschließlich Salesforce, haben dafür zwei unterschiedliche Systeme.

Deswegen hat SAP bei Commerce momentan kein Problem. Ich glaube, die Richtung ist gut und das Produkt ist erst mal gut.

Wir können es jedenfalls verkaufen. Es ist preislich natürlich nicht immer wettbewerbsfähig. Wäre toll, wenn es da einen besseren Einstieg gäbe. Aber Hybris selbst hat uns bis jetzt noch nicht enttäuscht.

Wir haben früher auch Ma­gento umgesetzt. Da haben wir Situationen gehabt, in denen die Performance einfach nicht ausreichte.

Das Produkt an sich ist vollkommen in Ordnung. Wir haben zwei Fälle, wo wir die On-premise-Version auf Azure hosten. Das funktioniert super, also wirklich perfekt.

Aber einen Neukunden davon zu überzeugen – bei der Wettbewerbssituation – wird immer schwieriger.

Ja, ich brauche die Customer Journey. Im Back-End gehört aufgeräumt. Ich möchte zum Abschluss den klassischen Prototyp ­eines SAP-Bestandskunden sagen: Was könnte der konkrete nächste Schritt sein?

Ich denke, dass man mit SAP die richtige Wahl für die Zukunft hat, weil man vom Back-End bis zum Front-End alles hat und man damit sehr, sehr gut aufgestellt ist.

Aber man muss im Unternehmen anfangen, sich Gedanken zu machen: Mit welchen Bereichen und Personen aus meinem Unternehmen kann ich die Reise starten?

Man braucht einen Partner, der auch die Kompetenz von SAP, auch von anderen Produkten kennt und weiß, wo die Reise hingeht, wo mein Unternehmen hinmöchte, was meine Kunden möchten und wo die Mehrwerte am Ende sein werden.

Wenn ich diese Hausaufgabe gemacht habe, dann kann ich tiefer einsteigen und genau überlegen: Wie sieht meine Architektur aus, meine Customer Journey, wie bringe ich alles zusammen?

Ich kann mich da nur anschließen. Einmal den strategischen Blick anwenden. Gerade, wenn man im Mittelstand ist, Ideen entwickeln und dann operativ mit ersten Maßnahmen, mit ersten Bausteinen starten.

Strategisch gesehen, ist die Suite eine gute Wahl, weil man damit flexibel für die Zukunft aufgestellt ist. Das sind keine falschen Entscheidungen, wenn Sie aus der SAP-Welt kommen.

Dann aber sollte operativ und schrittweise nach Business Values gesucht werden. Wo bekomme ich den höchsten Business Value? Wir empfehlen, mit Workshops einzusteigen. Damit fangen wir operativ an und bilden Teams.

Ich würde dem Kunden empfehlen: Definiere erst die Ziele mit deiner ­Geschäftsleitung. Wenn du sie nicht hast, dann bilde ein Projektteam und definiere die Ziele.

Und dann mach den IT-Baukasten auf. Was habe ich heute schon im SAP-Baukasten? Nütze das, was da ist. Und wenn du dann etwas Neues machst, dann bleib beim Standard und kaufe dir diesen Standard ein bei SAP.

Ich würde damit anfangen, dass ich meine interne Organisation sowohl fachlich als auch IT-technisch zusammenbringe. Wichtig sind die Ende-zu-Ende-Prozessteams.

Was bringen mir tolle Ziele, die ich vielleicht meinem Berater erzählen kann, der mir das irgendwie umsetzt. Ich muss aber meine interne IT-Abteilung mitnehmen, weil das ein wichtiges Gut ist.

Die müssen das später betreuen. Und dann schnell schauen: Wie kann ich Mehrwerte schaffen? Wo kann ich schnell bestehende Prozesse gegebenenfalls durch neue Komponenten optimieren?

Der Kernpunkt: Ich muss meine interne Organisation mitbringen. Denn am Ende ist es nicht das Produkt, das uns voranbringt, sondern sind es die Menschen, die dahinterstehen.

Ich würde nicht von so weit oben kommen, sondern für mich ist im Moment entscheidend: Wie gehe ich mit meinem Bestandssystem in die Zukunft?

Bis hin zur SAP Cloud Platform und C/4. Ich glaube nicht daran, dass jemand sagen und definieren kann, wo das Unternehmen in drei Jahren hinwill. Ich glaube daran, dass man einen Architektur- und Prozessworkshop in Unternehmen ausrichten sollte.

Es ist wirklich von Erfolg gekrönt, sich zusammenzusetzen. Ich fange im Back-End an und lande im Front-End und sage: Was gibt es heute? Wo bewegt ihr euch hin? Wo kann man sich hinbewegen?

Immer vor dem Hintergrund: Was haben wir als gesamtheitlichen Baukasten zur Verfügung? Und ich diskutiere über Prozesse, Standardprozesse und auch über Standardtechnologien.

Und am Ende des Tages gibt es ein Vorgehens­modell, das man auf den Tisch legt, und man sagt: Damit solltet ihr euch befassen. Mir driftet das immer zu viel ab, wenn ich nur vom Kunden aus analysiere und immer auf den Webshop bezogen bin.

Und dann führe ich Marketingdiskussionen. Das verstehe ich und man muss diese Projekte machen. Die sollen nicht aufgehalten und eingestampft werden, weil das falsche Fazit wäre: Jetzt kommt die SAP-Fraktion und dann ist hier zwei Jahre Stillstand im Laden.

Das muss nicht so sein. Ich kann weitermachen, ich muss aber parallel im Back-End arbeiten. Und das Back-End muss ich zukunftsfähig machen. Das ist ein schwieriger Weg.

Weil es eben nicht nur die neuen Komponenten sind wie C/4 Hana. Es existiert auch ein klassisches S/4. Das betrachte ich als klassisch, weil das ein Produkt ist, das schon länger am Markt ist. Aber es hat ja noch niemand richtig eingeführt.

Da muss sich der Handel wahnsinnig schnell bewegen und es darf nicht zum Stillstand in den ­anderen Bereichen führen, weil sonst haben wir wieder eine Parallelwelt.

Diesen Vorgehensplan sehe ich natürlich auch auf unserer Seite. Und ich glaube, da müssen wir auch noch Geschwindigkeit aufnehmen. Das können wir nicht nur SAP überlassen.

Gibt es für SAP eine Chance, alle diese Anforderungen, Wünsche und Perspektiven zeitgerecht zu erfüllen? Es existiert ein Zeitdruck. Das ist in allen Wortmeldungen immer wieder zum Tragen gekommen. Es geht ja nicht nur um Konzepte und Architektur und Produkte. Es geht auch um die Zeit, die einem zwischen den Fingern zerrinnt.

Ich gebe SAP eine Chance, weil SAP über die Jahre bewiesen hat, dass sie verlässlich für den Kunden Innovationen liefern kann.

Die Zeit ist eine Herausforderung, aber ich denke, SAP ist hier nicht allein. Weil auch SAP sich in einem Ecosystem befindet. Das eine sind die Kunden mit ihren Wünschen und Anforderungen – aber auch mit ihrer Fähigkeit, gemeinsam mit SAP beiderseitige Lösungen zu entwickeln.

Ein Beispiel: Porsche und SAP arbeiten zusammen. Porsche ist ein Kunde, aber jetzt ist das Unternehmen ein Partner. Und hinzu kommen die Partner, wie sie hier am Tisch vertreten sind.

Die Partner spielen eine sehr entscheidende Rolle, nicht nur, um das Produkt zu ver­kaufen, sondern um es letzten Endes zu ver­edeln. Dem Kunden wird durch die Partner aufgezeigt, was schon im Standard vorhanden ist.

Dort muss man es nur ­nutzen. Natürlich gilt auch das Thema ­Change-Management, die Bereitschaft zu haben, den Standard zu akzeptieren oder wiedereinzuführen.

Was uns differenziert, können wir am Ende durch eine App realisieren – aber viele Funktionen und Dienste sind im SAP-Standard. Ich glaube, diese Sichtweise hat sehr viel mit Vermittlung und Aufklärung zu tun.

Zusammenarbeit mit den Partnern ist wichtig, sowohl mit den Spezialisten als auch mit den großen und universellen SAP-Partnern. SAP hat die Tendenz, sich vor allem mit den großen Partnern zu beschäftigen, die kleineren Partner, die Spezialisten, sind aber mindestens genauso wichtig.

Und letzten Endes müssen die Kunden miteinbezogen werden. Die Kunden beeinflussen die Produktentwicklung der SAP. Das wird oft vergessen in der Kunden-Lieferanten-Beziehung.

Die Bestandskunden sind durch das ERP-Back-End irgendwie der SAP im positiven Sinne ausgeliefert. Es ist eine große Herausforderung. SAP wird im ERP-Back-End nicht infrage gestellt.

Da werden nicht viele Kunden sagen: Ich gehe den S/4-Hana-Weg nicht mit. Ob SAP den Customer-Experience- oder Cloud-Plattform-Wettbewerb gewinnt, das ist noch nicht ausgemacht.

Das wird durch viele Faktoren entschieden, die wir heute diskutiert haben. Entscheidend wird die Integration sein, die Vermittlung der Kompetenzen und der Fähigkeiten, die diese Produkte haben.

Letzten Endes werden auch die Möglichkeiten der SAP, über und mit den Partnern die ausstehenden Projekte zu gewinnen, entscheiden.

Jetzt ist es an SAP, zu zeigen, dass sie jenseits von ERP gegen Wettbewerber verschiedenster Herkunft existieren kann. Und dass sie den Kunden genauso überzeugen kann, wie es ihr damals mit R/3 gelungen ist. Das war jetzt ein langer Abschlusskommentar.

Danke für das Gespräch.