Le nouveau rôle du SAP Competence Center

Peter M. Färbinger, E3 : Monsieur Schinnerer, de votre point de vue de responsable CC, qu'est-ce qui a changé au cours des dernières années ?

Walter Schinnerer, DSAG : La complexité augmente considérablement en raison des innovations et des exigences réglementaires telles que la CCS. Parallèlement, de nombreuses entreprises se demandent à quelle vitesse elles doivent mettre en œuvre les changements. Je pense qu'il faut rester réaliste : Les nouvelles technologies vont s'imposer, mais cela prend du temps - tout le monde ne doit pas être pionnier. Les solutions SAP classiques comme R/3 ont mûri pendant des années avec les clients et ont été continuellement améliorées grâce au feedback. Aujourd'hui, beaucoup de choses sont développées et déployées plus rapidement, avec une coordination moins étroite. C'est justement dans l'environnement cloud que l'on voit que la réalité est plus complexe que la vision : malgré des années de disponibilité, la pénétration du marché du cloud public est encore relativement faible dans de nombreux domaines.

Färbinger : Que signifie pour les entreprises le passage de l'autogestion au cloud ? 

Schinnerer : Autrefois, l'informatique était souvent fortement décentralisée. Pratiquement chaque entreprise exploitait ses propres systèmes - le proverbial „centre de calcul dans la cave“. Cela signifiait un matériel et une exploitation propres, et donc des dépenses élevées. Certes, il y avait aussi des centres informatiques et des prestataires de services externes, mais la plupart d'entre eux misaient sur leur propre exploitation. Cette situation de départ montre d'où nous venons : d'un monde où le contrôle et l'indépendance étaient au premier plan. C'est précisément pour cette raison que le pas vers le cloud est aujourd'hui si grand pour de nombreuses entreprises - il ne représente pas seulement un changement technologique, mais aussi un changement culturel. 

Färbinger : Comment le fait de se concentrer davantage sur l'architecture d'entreprise change-t-il la collaboration avec SAP ? 

Schinnerer : Il y a quelques années, SAP a élargi son programme de centres de compétences et introduit une cinquième tâche principale : Stratégie et gouvernance. Les centres de compétences certifiés doivent aujourd'hui définir une stratégie SAP, la documenter et l'harmoniser avec la stratégie de l'entreprise et la stratégie informatique. Auparavant, cette tâche était moins formalisée. Certes, de nombreuses entreprises disposaient de stratégies informatiques, mais l'importance de SAP dépendait fortement de son utilisation - par exemple moins importante dans la comptabilité financière, nettement plus importante dans les domaines proches de la production. Parallèlement, le thème de l'architecture d'entreprise a gagné en importance, notamment dans le contexte de programmes comme Rise. Dans les modèles modernes de service et de support, le conseil en architecture est souvent déjà intégré et aide les entreprises à faire évoluer leur environnement SAP de manière stratégique.

„Je ne pense pas qu'avec des solutions de cloud computing on puisse
économiser de nombreuses personnes. Il suffit de les placer
en partie différemment”.”

Walter Schinnerer,
Directeur technique Autriche,
DSAG

Färbinger : L'architecte vient de SAP ?

Schinnerer : L'architecte vient directement de SAP et fait partie du paquet de services. Il veille également à ce que les thèmes stratégiques soient peu à peu documentés proprement dans l'entreprise. C'est un retour aux principes antérieurs, où SAP vérifiait davantage si les clients remplissaient réellement les tâches essentielles. Auparavant, il y avait des revues personnelles - comme de petits audits - au cours desquelles les clients devaient activement répondre de leurs actes. Aujourd'hui, beaucoup de choses se passent de manière standardisée : via des outils, des requêtes basées sur Excel et des téléchargements dans le portail de services. Le retour d'information est souvent automatisé. Cela donne à de nombreux clients l'impression que les contenus sont moins bien vérifiés. De mon point de vue, il serait judicieux de miser à nouveau davantage sur une véritable vérification du contenu et sur un échange personnel afin de garantir la qualité et la valeur ajoutée.

Färbinger : Que faut-il pour que les clients SAP soient vraiment mieux soutenus dans ces modèles ?

Schinnerer : Il faut avant tout plus d'encadrement personnel et de véritables ressources. Outre des rôles tels que l'architecte d'entreprise, il existe déjà des fonctions telles que le Technical Quality Manager, qui apporte son soutien en tant qu'interlocuteur central pour les sujets critiques. De tels rôles sont précieux parce qu'ils créent une proximité et développent une véritable compréhension du client. Ce qui est décisif, c'est que l'accent ne soit pas mis uniquement sur les processus et les outils, mais sur les personnes qui prennent des responsabilités. SAP devrait investir davantage dans ce domaine - en termes de personnel et d'encadrement personnel. Car il y a une grande différence entre un véritable interlocuteur qui cherche régulièrement le dialogue et un système automatisé qui gère tout. La qualité naît de l'interaction personnelle, pas de l'automatisation pure et simple.

Färbinger : Comment le rôle du responsable CC a-t-il évolué ?

Schinnerer : Le rôle a considérablement évolué, passant de simple gestionnaire à créateur actif. Auparavant, l'accent était davantage mis sur l'exploitation et l'organisation du paysage SAP existant. Aujourd'hui, il s'agit bien plus de donner la direction et de participer activement à l'évolution. Avec la composante stratégique supplémentaire que SAP a introduite, ce changement est désormais officiellement ancré. Cela signifie que ce que beaucoup faisaient peut-être déjà de toute façon est désormais clairement exigé. En tant que responsable d'un centre de compétences, il ne suffit plus de coordonner - il faut s'occuper activement de la stratégie, de l'architecture et du développement.

Färbinger : Quelles sont les conséquences organisationnelles et financières du rôle stratégique accru du CC dans les entreprises ?

Schinnerer : La certification est certes gratuite, mais elle a des conséquences financières et organisationnelles évidentes. Avec le rôle stratégique plus important du centre de compétences, les décisions d'investissement augmentent également - et donc la coordination avec le secteur financier. Parallèlement, les formes d'organisation varient fortement : du responsable unique au département dédié. Il est décisif que les structures, les rôles et les responsabilités soient clairement définis et documentés - idéalement dans des modèles évolutifs comme une organisation matricielle. À cela s'ajoute la pression réglementaire croissante exercée par les audits ou les certifications. Il est important que ces thèmes ne soient pas seulement considérés de manière ponctuelle, par exemple tous les deux ans, mais de manière continue. En outre, la gestion des coûts gagne en importance, surtout dans le cloud, car la transparence et le contrôle deviennent plus complexes et exigent une plus grande responsabilité personnelle.

Färbinger : Comment la transparence a-t-elle évolué au cours des dernières années ? 

Schinnerer : Au cours des dernières années, la transparence s'est nettement améliorée. Auparavant, c'était surtout le domaine du cloud qui était bien visible, tandis que les contrats on-premises et les données système étaient moins transparents. Aujourd'hui, les informations contractuelles et techniques sont nettement plus accessibles. 

Färbinger : Le potentiel des portails et des données SAP n'est-il pas pleinement exploité ?

Schinnerer : e problème n'est pas tant la disponibilité que l'utilisation : de nombreuses entreprises n'exploitent pas le potentiel des portails, bien que les données soient précieuses pour le suivi, l'optimisation et les décisions stratégiques. C'est particulièrement visible dans les groupes : la responsabilité des licences est souvent centralisée, par exemple au service des achats, alors que les unités opérationnelles - comme les centres de compétences ou l'exploitation - n'utilisent pas activement les données. Auparavant, des rapports comme EarlyWatch étaient utilisés de manière ciblée, aujourd'hui les informations sont certes toujours disponibles, mais regroupées dans des portails. La différence décisive est la suivante : il faut s'en occuper activement. C'est précisément là que se situe la tâche du responsable du centre de compétences - construire ce savoir, l'ancrer et veiller à son utilisation continue.

Färbinger : Le passage à SAP Cloud entraîne-t-il vraiment une réduction des besoins en personnel ?

Schinnerer : Il ne faut pas s'attendre à ce que le cloud permette automatiquement d'économiser du personnel. Certes, certaines tâches opérationnelles disparaissent, par exemple dans l'exploitation de l'infrastructure ou de la base, mais le travail se déplace. Les thèmes stratégiques tels que l'architecture, la gouvernance et l'intégration gagnent en importance. Il s'agit donc moins de réduire le personnel que d'acquérir de nouvelles qualifications et de redistribuer les ressources de manière ciblée. Les collaborateurs, développés en conséquence, peuvent assumer davantage de rôles stratégiques.

Färbinger : Quelles sont les tâches centrales qui subsistent dans le monde du cloud ?

Schinnerer : Même dans le cloud, les tâches principales du centre de compétences restent les mêmes - elles changent seulement. Des thèmes comme les contrats, les achats et la gestion des coûts deviennent plus importants, car les modèles d'abonnement doivent être gérés activement. De même, la prise d'influence sur les développements futurs reste décisive. En ce qui concerne l'exploitation, l'accent se déplace, mais la responsabilité et le suivi restent du ressort de l'entreprise. En outre, le centre de compétences fait office de plaque tournante de l'information. Les tâches ne diminuent pas, mais se diversifient.

Färbinger : Quelle est l'importance de la „fonction d'interprète“ ?

Schinnerer : La fonction d'interprète du Competence Center est centrale et souvent sous-estimée. Il fait office d'interface entre SAP et l'entreprise, prend en compte les nouveaux développements et les traduit dans son propre contexte. Les manifestations, les mises à jour et les nouveaux formats génèrent en permanence des impulsions qui doivent être classées, évaluées et transmises de manière compréhensible. Cette tâche reste indépendante du modèle d'exploitation, qu'il s'agisse de On-premises ou de Cloud. Dans la pratique, on constate que le travail ne diminue pas, mais qu'il évolue. L'accent est moins mis sur la technique, mais davantage sur la compréhension, la communication et le classement. Le centre de compétences n'est pas un chantier secondaire. Celui qui transforme SAP doit également transformer son organisation. Il ne suffit pas de migrer des systèmes. Il faut des rôles clairs, des responsabilités documentées, une intégration stratégique et des personnes qui sont entraînées du début jusqu'à l'exploitation.