Schweizer Technologiekonzern SFS Group implementiert digitale Zukunftsplattform für 2025 und darüber hinaus

Das global operierende Schweizer Industrieunternehmen SFS Group mit Sitz in Heerbrugg, Kanton St. Gallen, hatte sich zum Ziel gesetzt, eine komplett neue digitale globale Lösungsplattform 2025 auf Basis von S/4 Hana zu implementieren. Dabei ging es um die Gestaltung digitaler End-2-End-Prozesse, die Harmonisierung der Unternehmensdaten und die Konsolidierung bestehender Systeme. Die Herausforderung bestand darin, die in den vergangenen zwanzig Jahren unter anderem durch Eigenentwicklungen entstandene Komplexität der Unternehmensprozesse zu reduzieren und die Prozesse weltweit zu vereinheitlichen. Mit einem selektiven Transformationsansatz hat SFS dabei die Chance auf einen Technologiewechsel von ECC 6.0 auf S/4 genutzt, ohne auf Gewinn bringende Innovationen zu verzichten. Dabei wurden die beiden bestehenden SAP-ERP-Systemlinien zusammengeführt.

SFS Group

Die SFS Group ist ein weltweit führendes Unternehmen für Präzisionskomponenten und Baugruppen, mechanische Befestigungssysteme, Qualitätswerkzeuge und Logistiksysteme. SFS umfasst die drei Segmente Engineered Components, Fastening Systems sowie Distribution und Logistics. Die Kunden kommen aus den Branchen Automotive, Baugewerbe, industrielle Fertigung, Luftfahrt, Elektronik und Medizinaltechnik. SFS ist weltweit in 35 Ländern mit 140 Vertriebs- und Produktionsstandorten präsent und erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2022 mit rund 13.500 Mitarbeitenden einen Umsatz von 2,74 Milliarden Schweizer Franken.

Standardisierung der Konzernprozesse

Die SFS Group ist in den vergangenen Jahren deutlich größer, internationaler und damit auch heterogener in ihrer Prozesswelt geworden. Die Verantwortlichen haben sich daher strategische Ziele gesetzt, um die Organisation und die Abläufe den neuen Gegebenheiten anzupassen und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Dazu gehören: Vereinfachung und Standardisierung von Geschäftsprozessen, Erhöhung der Automatisation und Sicherstellen der Prozessqualität, verbunden mit einer deutlichen Effizienzsteigerung. SFS war klar: Die R/3-Systemlinie wird von SAP nur noch wenige Jahre unterstützt und die Transformation auf S/4 Hana sollte als Weichenstellung genutzt werden. Schnell kam man zur Entscheidung, die beiden bestehenden ERP-Systemlinien zu einem neuen, globalen System zusammenzuführen.

„Wir wollten schnellstmöglich auf die neue SAP-Technologie umsteigen und die neueste Systemlinie einsetzen, um die Chancen für künftige Innovationen frühzeitig zu nutzen. Außerdem haben wir beobachtet, dass bei den geeigneten Beratungshäusern im Markt zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr ausreichend Ressourcen verfügbar gewesen wären“, erklärt Reto Buchli, Head of Corporate IT bei SFS.

SFS entschied sich für die Selective Process and Data Transition. Die Entscheidung für ein selektives Vorgehen war mit dem Ergebnis der SAP-Baseline-Analyse, einer Art Transformationsstudie, gereift. SFS wählte daher einen hybriden Ansatz. „Wir gehen dabei schon in einer sehr frühen Phase in die Prozesswelt und bestimmen die Zukunft“, skizziert Buchli das Vorgehen.

Das Projektteam ging früh in das Prototypen-Design, um möglichst schnell etwas Handfestes zu haben. Dazu baute man früh eine Lösung im System, verifizierte diese und entwickelte daraus eine Vorlage. Der Ansatz verbindet Aspekte der klassischen Wasserfall-Projektarbeit mit denen der agilen Arbeitswelt. Die Phasen Vorbereitung, Proto-Design, Template-Design und Template-Pilot-Roll-out bilden das Grundraster.

Template-Design für kurze Sprints

Die Template-Design-Phase war sicher auch die agilste im Projekt. Dabei orientierte sich das Projektteam an jeweils dreiwöchigen Sprints und erarbeitete das künftige Konzerntemplate. Ein Ziel war die Gestaltung gruppenweiter Prozesse.

Frühe Prototypen ermöglichten es, Ideen schnell und kostengünstig zu visualisieren, zu testen und zu kommunizieren. Wichtig in dieser Phase war auch das Mapping der Daten für die Datenmigration. Daten-Mapping ist ein kritischer Aspekt, der die Datenqualität sicherstellt. Bei fehlerhafter Ausführung können Daten bei der Übertragung in das Zielsystem unbrauchbar werden. Daher ist sorgfältiges Daten-Mapping entscheidend für die optimale Nutzung der Daten bei Transformationen.

Die ersten Etappen hat SFS dann auch bereits erfolgreich genommen. Der Go-live des Systems für den Bereich Central Finance sowie für die Finanzbereiche von weiteren 28 Gesellschaften in insgesamt 27 Ländern und den Bereich Distribution und Logistics Schweiz verlief reibungslos. Alle Kernprozesse liefen weiter, die Kunden konnten weiterhin ohne Einschränkungen beliefert werden. 

„S/4 Hana ist ein Schlüsselprojekt – und ein erfolgreicher Go-live war für die Division Distribution und Logistics Switzerland essenziell, damit wir die Lieferfähigkeit für unsere Kunden sicherstellen können. Die Relevanz und somit auch der Druck waren deshalb sehr hoch. Dank des großartigen Einsatzes aller Projektbeteiligten ging der Go-live praktisch reibungslos über die Bühne“, meint Iso Raunjak, Mitglied der Konzernleitung.

In der nächsten Phase werden die logistischen Prozesse aller bisherigen SAP-Standorte (19 Länder) auf S/4 umgestellt. Für das Projektteam bedeutet dies auch, 1,4 Milliarden Datensätze innerhalb kürzester Zeit zu migrieren und zu validieren. 

„Mit dieser Transformation legen wir die technologische Basis für die nächsten 20 Jahre. Wir werden alle unsere Prozesse durchgehend automatisieren und dadurch unsere Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Ziel ist es, schlanke, agile und zukunftsfähige Geschäftsprozesse zu etablieren“, unterstreicht IT-Chef Buchli. 

„Ein wichtiger Punkt, den es auch zu erwähnen gilt: Unseren Mitarbeitenden eröffnet S/4 Hana neue Chancen, mit einer hohen und raschen Datenverfügbarkeit sowie mit modernen Benutzeroberflächen arbeiten zu können. Das ist ein wichtiger Mehrwert, der SFS effizienter machen und deutlich voranbringen wird“, erklärt Buchli. 

Zudem gelingt es SFS, wieder näher an den SAP-Standard heranzurücken. Die Eigenprogrammierung in der IT konnte um 30 Prozent reduziert werden, was in Zukunft zu einem deutlich geringeren Zeit- und Wartungsaufwand führen wird. Der selektive Migrationsansatz hat die organisatorische Veränderung wesentlich erleichtert, ohne dabei die komplette Reporting-Historie zu verlieren.

Die Übernahme von Kunden- und Lieferantenstammdaten stellt bei der S/4-Migration einen besonderen Schritt dar. Ein spezielles Augenmerk lag daher auf dem Thema Business Partner, denn SFS verfügt über insgesamt 185.000 Kunden und Lieferanten, die es zu migrieren galt. Welche Learnings gab es für die SFS-Verantwortlichen? „Es geht immer wieder darum, die richtigen Leute im Projekt zu haben, vor allem in dem Umfang, wie man sie braucht für den Erfolg. Oft ist es so, dass das Business genau diese Know-how-Träger nicht gerne hergibt. Sie werden gebraucht im Tagesgeschäft. Also ist es wichtig, rechtzeitig Gespräche zu führen, um diese Personen für eine gewisse Zeit aus ihrem Umfeld herauslösen zu können“, verdeutlicht Projektleiter Roland Tüscher.

Erfolg mit Change Management 

In der Vergangenheit hatte SFS die Kommunikation zum Projekt in erster Linie auf die Führungsverantwortlichen und die Kontaktpersonen der IT ausgerichtet. Diesmal haben die Verantwortlichen sehr früh gesehen, dass die Business Transformation aufgrund der Projektgröße kommunikativ eng begleitet werden muss. Nach Gesprächen mit cbs entschied man sich daher, eine dedizierte Gruppe zu bilden, die sich explizit um die Kommunikation kümmert. 

„Wir wollten das Change Management diesmal frühzeitig und umfassend integrieren in das Projekt. Das war eine Basis für den Projekterfolg. So war es besonders wichtig, frühzeitig alle Mitarbeitenden „mit ins Boot zu holen“. Eine spezielle Change-Management-Gruppe hat sich darum gekümmert. Ich kann aus meiner Perspektive nur sagen, dass ich sehr froh war, mich um den Kommunikationsaspekt nicht auch noch kümmern zu müssen“, betont Tüscher.

SFS und cbs agieren jederzeit auf Augenhöhe. „Wir haben eine äußerst partnerschaftliche, wertschätzende, aber auch pragmatische Zusammenarbeit. Das ist ein Aspekt, den wir in der Auswahlphase schon gespürt haben, denn die direkte Kommunikation ist uns ein sehr großes Anliegen. Wir können die Ziele nur gemeinsam erreichen und müssen dabei ständig auf neue, knifflige Situationen reagieren können. Und da ist es wichtig, wenn man ein gemeinsames Verständnis hat“, erklärt Tüscher.

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