Planning, Accounting und Controlling Excellence

Der baden-württembergische Filterhersteller Mann und Hummel hat seinen Konzern in den Jahren des globalen Wachstums sehr stark über Legaleinheiten und Regionen gesteuert. Aufgrund der heutigen Größe und den wachsenden internationalen Anforderungen sowie Kunden, die zunehmend global ausgerichtet sind, musste sich der Weltmarktführer Gedanken über eine geeignete Strategie hin zu einer noch besseren Marktpositionierung machen.

Die globalen Business Units stehen nun im Mittelpunkt, um Kundenbedürfnisse und Interessen zu befriedigen. Diesen Einheiten werden Produkte aus dem globalen Produktions- und Logistiknetzwerk effizient bereitgestellt. Zudem werden sie durch ebenfalls global gesteuerte „Enabling Functions“ und „Shared Services“ optimal unterstützt.

Legaleinheiten und Regionen spielen auf der zweiten Steuerungsebene eine weiterhin wichtige Rolle. Diese Veränderung machte es notwendig, alle Finanzprozesse und -systeme zu adaptieren. Schnell war klar, dass es galt, diese einmalige Gelegenheit auch dazu zu nutzen, alle Prozesse zu überprüfen und, wo immer möglich, zu vereinfachen und zu standardisieren.

Dafür wurde gemeinsam mit dem Beratungspartner cbs das umfassende Transformationsprojekt PACE aufgesetzt (Planning, Accounting and Controlling Excellence). Die Konsolidierung hat die Abläufe vereinfacht, die Transparenz erhöht und die Aufwände bei künftigen SAP-Rollouts deutlich reduziert.

Vereinfachen und standardisieren

Gleich zu Beginn ihres Vorhabens, das Geschäftsmodell sowie das Konzern-Steuerungsmodell umzustellen, kamen die Verantwortlichen zu dem Schluss, das Projekt zu erweitern. Folglich wurde zusätzlich beschlossen, eine Vereinfachung und Standardisierung der Prozesse im Finanzbereich anzugehen.

Björn Wolf, Vice President Finance und Controlling: „Dies hat den Projekt-Scope stark erweitert und auch die Komplexität deutlich erhöht. Wir würden das aber jederzeit wieder so machen, denn die Gelegenheit, sowohl die Organisation umzugestalten als auch die notwendige Standardisierung gezielt voranzutreiben, ergibt sich in einem Konzern dieser Größenordnung nur selten.“

Mann und Hummel kam ursprünglich von einer durch Legaleinheiten geprägten Struktur mit einer EBIT-Verantwortung und globalen Geschäftsbereichen, also einer typischen Matrix-Organisation mit allen damit verbundenen Herausforderungen. Der Vorteil: Das Unternehmen verfügte bereits über eine einheitliche SAP-Plattform. Andernfalls wäre die Projekt-Komplexität noch einmal um ein Vielfaches höher gewesen.

Das Unternehmen wollte sich viel stärker am Markt und an seinen Kunden orientieren, um möglichst effizient mit der neuen Organisation auf die Herausforderungen der Zukunft reagieren zu können. „Zudem glauben wir, dass es zwingend notwendig war, ein solches Finance-Steuerungsmodell zu etablieren, um für die Zukunft und anstehende Themen wie digitale Transformation und S/4-Migration gerüstet zu sein“, erklärt Björn Wolf, Vice President Finance & Controlling bei Mann und Hummel.

Struktur und Prozesse

Mit der Beratungsunterstützung und dem cbs Enterprise Transformer ging Mann und Hummel zunächst in das ERP-System, um Prozesse zu standardisieren. Zwei Zeitschienen galt es dabei im Auge zu behalten, da es zwei große Trigger für das Projekt gab: Etablierung neuer Unternehmensstrukturen mit neuen Prozessen zum Geschäftsjahreswechsel, um so die Vereinheitlichung der Wertansätze sicherzustellen; und Einführung neuer, standardisierter IT-Systeme und Abläufe, rückwirkend im Verlaufe des Jahres.

„Die Projektziele folgten zwei unterschiedlichen Zeitschienen, waren aber inhaltlich sehr eng miteinander verdrahtet und bauten aufeinander auf“, so Raphael Haberstock, Projektleiter ERP von Mann und Hummel.

Für die Projektorganisation wurde ein eigener Ansatz gewählt. In der Konzeptphase war der Aufbau sehr stark prozessual und fachlich orientiert. Dabei haben sich die Verantwortlichen intensiv über den Kontenplan Gedanken gemacht sowie über die Kalkulationsstrukturen, die Profitcenter-Rechnung und die Verrechnung dahinter.

Bei der Implementierung wechselte das Projektteam auf eine systemausgerichtete Projektstruktur, aufgeteilt in die fünf Teilprojekte ERP FI/CO, Planning und Forecasting, Financial Consolidation, Reporting sowie Systems Data Architecture. Zentraler Punkt war die Umstellung auf einen global einheitlichen Kontenplan.

Zunächst wurde zentral durch das Projektteam der neue operative Kontenplan definiert und musste dann nach und nach um lokale Anforderungen und daraus resultierende Konten erweitert werden. Dies war nötig, um den legalen Anforderungen der Länder gerecht zu werden, etwa in Brasilien, Mexiko, Russland oder der Türkei.

Es gab rund 40 Gesellschaften und 16 verschiedene Sprachen, die es im Rahmen der Kontenplanumstellung abzudecken galt. Hinzu kamen die Implementierung von New G/L und die Ablösung der klassischen Profitcenter-Rechnung (EC-PCA). Außerdem wurde die Neue Anlagenbuchhaltung bereits im ERP eingeführt, auch als Vorbereitungsschritt auf dem Weg nach S/4.

Durch den Wechsel auf einen globalen Kostenrechnungskreis kann Mann und Hummel seine Service-Center-Strukturen viel besser nutzen. Dadurch ergeben sich auch die Ska­leneffekte.

Zu den bereits genannten großen Veränderungen wurde auch das Kalkulationsschema weltweit standardisiert und vereinfacht. Die Bewertung der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie der Handels­ware wurde von Durchschnittspreisen auf Standardpreise umgestellt, um auch Einkaufseffizienzen verfolgen zu können. Des Weiteren hat das Team die Profitcenter und Kostenstellen angepasst.

Hier gibt es jetzt einheitliche Namenskonventionen, das heißt, es wurde ein Blueprint für eine Kostenstellenstruktur einer Gesellschaft definiert und weltweit umgesetzt. „Das war ein wichtiger Schritt für unseren Produktionsbereich, weil wir mit der vereinheitlichten Verrechnungsmethodik sicherstellen, dass wir weltweit die gleiche Standardpreiskalkulation haben“, erklärt Haberstock.

Big Bang ohne Verlust

Das Transformationsprojekt war durchweg erfolgreich. Die Umstellung mithilfe des cbs Enterprise Transformer erfolgte in einem herausfordernden Big Bang an einem Wochenende, ohne Reibungsverluste. Die operativen Bereiche haben von der Umstellung nichts bemerkt, im Hintergrund wurden die Strukturen des Finanzwesens und Controllings auf Standards konvertiert. Der operative Betrieb konnte nach dem Umstellungswochenende nahtlos weitergeführt werden.

„Wir haben sehr viel Zeit in die Kommunikation und das Change-Management gesteckt. Das war der Schlüssel zum Erfolg“, bilanziert Wolf. Doch diese Initiative müsse, so der Projektleiter, vom Projekt-Management kommen und täglich vorgelebt werden. Das Projektteam hatte jederzeit 100-Prozent-Support vom Vorstand und den Shareholdern – auch das war ein Erfolgsfaktor.

Letztlich haben alle an einem Strang gezogen. „Das war ein Team! Wir haben es geschafft, dass interne Business-Kollegen, unsere IT und externe cbs-Berater vollkommen ohne Grenzen am gemeinsamen Ziel arbeiten“, lobt Wolf.

Das Steuerungsmodell ist umgesetzt und funktioniert reibungslos, auch das Berichtswesen läuft optimal. „Wir haben unsere Prozesse im Finanzbereich teilweise drastisch reduziert und vereinfacht – das ist ein Riesenplus“, erläutert Wolf. Zudem ist das Unternehmen nun in puncto Strukturen und Prozesse im Finanzbereich bestens auf den späteren Umstieg auf S/4 vorbereitet.

Der Automobilzulieferer hat durch die vielen Standardisierungen ein sehr hohes Maß an Transparenz gewonnen – der Global Player kann nun effizienter arbeiten und agiler strategische Entscheidungen treffen. Die durchgängige und aktuelle Transparenz macht das Unternehmen besser: „Durch das neue Steuerungsmodell können wir viel schneller belastbare Informationen zur aktuellen Finanzsituation liefern und besser auf die vielfältigen Herausforderungen der Zukunft reagieren“, erklärt Wolf.

Das Transformationsprojekt in Zahlen

Insgesamt wurden 60.000 Objekte auf einen neuen Standard umgestellt. Einst hatte Mann und Hummel fast 25.000 lokale Konten, diese Zahl wurde reduziert auf 2200 Konten.

Bei den Profitcentern ging es von 3000 runter auf nur noch 500. Zu den weiteren Facts und Figures: Betroffen waren 45 Gesellschaften mit 87 Werken weltweit.

Die neu definierten, einheitlichen Strukturen wurden rückwirkend eingeführt, sodass das System nun so wirkt, als wären die einheitlichen Strukturen schon immer vorhanden gewesen. Insgesamt waren es mehr als 300 Mitarbeiter weltweit, die an diesem Projekt mitgearbeitet haben.