Gestion du changement - S/4 et la psychologie de l'entreprise

Les changements lors d'une transition S/4 ne sont pas seulement de nature technique, mais touchent également la psychologie de l'entreprise. L'accompagnement de la transition par une gestion du changement adaptée est, outre une planification et une exécution propres du projet, l'un des facteurs importants de la réussite de l'introduction de S/4.

Les changements apportés par S/4

Outre le niveau du changement technique, les niveaux technique et organisationnel sont généralement aussi concernés. L'ampleur de l'impact du changement sur chaque niveau dépend du degré ou de l'importance du changement. Lors d'une transition d'un système ECC vers un système S/4 ou d'une nouvelle mise en œuvre d'un système S/4, il est probable que les trois niveaux soient concernés. Quel que soit le mode de transition (brownfield ou greenfield), il convient de mettre en place un projet de gestion du changement spécifique pour accompagner le projet de conversion.

Niveaux de changement

Considérons le cas d'une transition S/4 dans une approche brownfield, avec pour seul objectif le changement technique du produit et le maintien de la maintenance et du support (dans la perspective de 2027/30). Même dans ce cas „simple“, les trois niveaux de changement sont concernés.

Professionnel : Le changement de produit d'ECC vers S/4 nécessite d'une part l'exécution de contrôles spécialisés par mandat, sans lesquels le démarrage de la transition vers S/4 n'est même pas possible. Des exemples sont entre autres le traitement de la Simplification Item List et l'exécution de la Customer Vendor Integration. D'autre part, il faut également vérifier la compatibilité du code personnalisé existant avec S/4 et l'adapter si nécessaire. Si cela n'a pas encore été fait, une conversion Unicode doit également être effectuée au préalable. Les processus commerciaux doivent être vérifiés et, le cas échéant, adaptés et, si nécessaire, de nouveaux processus commerciaux doivent être introduits.

Technique : La transition vers S/4 est un projet de conversion complexe qui s'étend sur plusieurs mois et qui va bloquer de nombreuses ressources. Si cela n'a pas été fait en amont, outre le changement de produit vers S/4, la base de données doit être remplacée par Hana 2.0. Le changement de base de données s'accompagne éventuellement d'un changement de système d'exploitation, car seul Linux (RedHat/Suse) est autorisé pour la base de données Hana. De même, seuls certains serveurs sont autorisés pour la base de données Hana, raison pour laquelle il faut éventuellement prévoir un changement de matériel. Avec le changement, il faut également s'assurer que les procédures techniques d'exploitation, comme par exemple le back-up/restauration, le monitoring et la haute disponibilité, continuent à fonctionner sans interruption.

Organisationnel : Même dans le cas d'une approche brownfield, une forte participation des départements spécialisés est nécessaire. Cela vaut aussi bien pour la phase d'analyse et d'adaptation que pour les tests et l'acceptation de S/4, ce qui implique que les collaborateurs des départements spécialisés sont beaucoup plus impliqués dans le travail de projet et, dans certains cas, qu'ils en sont dispensés. Par ailleurs, il faut également se demander si les processus et les responsabilités doivent être réorganisés au sein de l'entreprise. En raison de la modification des technologies et des procédures, il convient de planifier le développement du savoir-faire et les formations afin que les collaborateurs puissent travailler avec la nouvelle plate-forme. Si le système CC était jusqu'à présent géré sur site et en régie propre et que la transition implique désormais l'utilisation de services en nuage, cela a également des répercussions sur l'organisation.

Pourquoi la gestion du changement ?

Comme je l'ai dit, des changements sont ici apportés dans trois domaines essentiels d'une entreprise et cela s'étend sur une longue période. Un projet de cette envergure soulève toujours des questions chez les collaborateurs et les décideurs, à savoir si le changement a un impact sur mon travail quotidien ou sur les chiffres clés, et si oui, lequel. Il convient de tenir compte de ces aspects par une gestion ciblée du changement.

Un point essentiel de la gestion du changement est la transparence, afin que le changement soit bien accepté. C'est pourquoi le projet doit être présent auprès de tous dans l'entreprise et impliquer non seulement les parties prenantes qui collaborent directement au projet, mais aussi celles qui y sont indirectement liées. Citons par exemple les supérieurs hiérarchiques/leads d'équipe qui doivent détacher dans le projet des collaborateurs qui ne sont habituellement pas impliqués dans le travail de projet. Pour atteindre la transparence, il convient de prévoir des objectifs intermédiaires dans le projet, qui permettent de montrer clairement l'avancement du projet à l'extérieur. Comme lors d'un marathon, où les postes de ravitaillement maintiennent les coureurs en forme, les mises à jour tiennent les participants au courant et les motivent ainsi à continuer à soutenir le changement.

Avec les moyens dont il dispose, le projet a quelques possibilités de rendre les changements transparents et de les communiquer. Cependant, selon la taille de l'entreprise, seuls quelques collaborateurs sont atteints et les informations sur le changement se basent sur le „ouï-dire“ pour la plupart des autres collaborateurs. Mais si l'ampleur du changement est telle qu'il a un impact sur l'entreprise en tant que telle, tous les collaborateurs devraient être mis à contribution.

Pour assurer la communication et la transparence nécessaire dans ce domaine, il convient d'utiliser toutes les possibilités existantes et, le cas échéant, de nouvelles possibilités de diffusion de l'information. Cela peut se faire par le biais d'un intranet existant, d'une newsletter, de réunions d'information, etc. En règle générale, les possibilités offertes par le projet s'arrêtent à ce stade et la gestion du changement prend le relais. Le projet fournit alors les informations sur la transition S/4, qui sont ensuite diffusées de manière coordonnée dans l'entreprise, sous la coordination de la gestion du changement.

La condition préalable est l'engagement clair de la direction et des cadres supérieurs. Une mise en œuvre réussie n'est garantie que si le changement est exigé et activement soutenu par ces derniers. (Source : Isacon)