Gegen ein Silodenken und gegen Inseloptimierung

Die provokante Aussage „Mit unserer Software verwalten wir das Elend“ stammt aus dem Jahr 2006. Damals hatte GIB das Modul Operations entwickelt, eine Softwarelösung, die die operativen Tätigkeiten in der Disposition und des Materialmanagements unterstützt.

Michael Schuster, damaliger Geschäftsführer der GIB, erklärte, dass das richtige Werkzeug zwar Vorteile bringt, dass aber die Prozesse im Unternehmen stimmig sein müssen, um nachhaltig einen großen Schritt nach vorne zu machen.

Bereits damals zeigte sich in zahlreichen Kundenprojekten, dass entlang der internen Supply Chain Kommunikations- und Informationsbrüche herrschten, dass die Abteilungen und Bereiche stets ihre eigenen Ziele optimierten, selbst wenn diese kontraproduktiv zum Gesamtprozess und damit zur gesamtwirtschaftlichen Leistung des Unternehmens standen. Aus diesem Dilemma haben sich die Schlagworte Silodenken und Inseloptimierung entwickelt.

Mehr als Plug and Play

„Uns war sofort klar, dass wir nicht einfach eine Software Plug and Play ausliefern können. Wir mussten auch mit unseren Kunden über ihre Prozesse sprechen und ihnen helfen, das neue Werkzeug gewinnbringend einzusetzen“, erinnert sich Volker Blöchl, der 2008 seine Tätigkeit als Senior-Berater in der GIB aufnahm.

Als SAP-Implementierungspartner, war das Know-how über die Supply-Chain-Prozesse und darüber, wie diese in SAP gesteuert werden können, bereits im Unternehmen verankert. So wurde zur Software ein Beratungspaket geschnürt, das dem Kunden auf schnellstem Wege zeigen sollte, wie er die Informationen und Erkenntnisse, die er aus der Software ziehen konnte, zur Optimierung seiner Tätigkeiten und Prozesse einsetzte.

Heute begleiten die Lösungen und Leistungen der GIB den Supply-Chain-Prozess End to End, von der Absatzplanung über die Produktionsplanung, das Bestands- und Materialmanagement bis hin zur Lieferantensteuerung. Auf diesem Weg hat das Unternehmen aus Siegen eine Expertise über die Supply-Chain-Prozesse unterschiedlichster Branchen aufgebaut.

„Ob Flugzeug- oder Reifenhersteller, ob Schiffsbauer oder Bierproduzent, in der Beratung geht es darum, die richtigen Fragen zu stellen. Es ist von unschätzbarem Wert, Leiden und Lösungen aus anderen Branchen zu kennen, darzulegen und zu hinterfragen. Damit stoßen wir einen intensiven Denkprozess an und brechen manche verkrustete Struktur auf“, meint Blöchl.

„Immer häufiger sind wir in Projekten aufgefordert worden, die Supply Chain unserer Kunden unter die Lupe zu nehmen, Lücken und Störfaktoren zu identifizieren und den Unternehmen aufzuzeigen, wo und wie sie ihre Prozesse optimieren“, berichtet er und Björn Dunkel, ebenfalls Geschäftsführer der GIB S&D, fügt ergänzend hinzu:

„Ich erinnere mich an viele Gespräche, in denen die Supply Chain Manager meinten, dass wir bei der GIB ihnen doch sagen müssten, wie sie ihre Prozesse optimieren sollten. Schließlich seien wir die Spezialisten.“

In der neuen SCX-Suite on S/4 Hana ist dieser Wunsch nun umgesetzt worden. Das Konzept umfasst eine strategische und eine operative Ebene. Auf der strategischen Ebene werden die Planungsprozesse analysiert und mittels eines iterativen Simulationsprozesses optimiert.

Auf der operativen Ebene fließen dann die Planungsergebnisse in die Prozesssteuerung ein und werden hier abgearbeitet.

Top-down-Sicht

Die Prozessindikatoren zeigen dabei in ­Realtime an, wie gut der jeweilige Bereich (Produktion, Bestands- und Materialmanagement etc.) performt. Per Klick auf den Prozessindikator gelangt der Anwender zu den Key Performance Indices (KPIs), die aufzeigen, an welcher Stelle im Prozess es hakt. Ein weiterer Klick auf den KPI führt zur jeweiligen Transaktion, wo die Missstände direkt identifiziert und behoben werden können.

Im täglichen Arbeiten erscheint es eher umständlich, wenn sich der Disponent oder der Produktionsplaner jeden Tag durch die Indikatoren und KPIs klicken muss, um zu seinem Tätigkeitsbereich zu gelangen.

Deshalb bietet die Software einen rollenbasierten Einstieg an. Hier findet der User direkt seinen Wirkungsbereich vor, hat alle relevanten Fakten und Aufgaben auf einen Blick dargestellt und kann sofort mit der Arbeit durchstarten. Dabei wird ihm angezeigt, ob er sich gerade in der Analysephase, in der Planungsphase, in der eigentlichen Durchführung oder bereits in der Optimierungsphase befindet.

Alles beginnt mit dem Absatzplan, mit dem Demand-Plannig-Prozess: Zunächst muss sichergestellt werden, dass die richtigen, nämlich die relevanten Materialien geplant werden. Der Planungshorizont wird auf zwölf Monate berechnet. Idealerweise werden störende Schiefstände im System, z. B. fehlende Verrechnungshorizonte und veraltete Bedarfe, transparent gemacht und später bereinigt. So entsteht ein exzellenter Demand-Planning-Prozess.

Diese Absatzprognose fließt sodann in die Produktionsplanung (Manufacturing) und gleichzeitig in die Lieferantensteuerung (Purchasing) ein. So wird die Absatzprognose für alle Folgeprozesse nutzbar gemacht.

Was es bedeutet …

Was bedeutet das für die Produktionsplanung, Manufacturing? Wenn man heute weiß, was Kunden in der Zukunft kaufen, dann kann man einen stabilen Produktionsplan erstellen. Der Planer berücksichtigt weiterhin seine spezifischen Themen und Herausforderungen, hat aber die nötige Transparenz und Informationsbasis, um mit den vor- und nachgelagerten Prozessabschnitten Hand in Hand zu arbeiten (End to End).

Was bedeutet das für die Lieferantensteuerung, Purchasing? Wenn man heute weiß, was Kunden in der Zukunft kaufen, dann kann man mit einem Lieferanten gezielt verhandeln. Man kann einen Absatzplan partiell transparent machen und so Preise, Konditionen und Kontingente kostensparend makeln, Wiederbeschaffungszeiten verkürzen oder Lose verkleinern.

Was bedeutet dies für das Bestands­management (Inventory Planning)? Wenn man heute weiß, was Kunden in der Zukunft kaufen werden, dann kann man Bevorratungsstrategien, z. B. Make to Stock und Make to Order, festlegen. Darüber hinaus können strategische Ziele für die Bestandskennzahlen festgelegt werden, die dann über intelligente Regelwerke automatisch gepflegt werden. Solche Regelwerke automatisieren zusätzlich die Pflege von dynamischen Materialstammdaten, falls gewünscht.

Ohne Inseloptimierung

Die Software steuert den Informationsfluss und garantiert, dass jeder Teilnehmer Zugriff auf die Informationen hat, die für seine Tätigkeit relevant sind, unabhängig davon, in welchem Prozessschritt die Informationen gesammelt oder erstellt werden.

Mehmet Kozan von Baier und Schneider, die bereits seit Jahren mit den GIB-Lösungen arbeiten, formuliert es wie folgt:

„Ich würde den größten Nutzen in der Transparenz sehen. Sowohl fachabteilungsübergreifend als auch innerhalb der Fachabteilungen; dass die Disposition weiß, wie eine Vertriebsabsatzplanung funktioniert, oder dass die Produktionsplanung die Vertriebsabsatzplanung versteht.“

Transparenz

Transparenz und Kommunikation sind offensichtlich zentrale Erfolgsfaktoren im Supply Chain Management, doch welchen Nutzen bietet das GIB-Angebot darüber hinaus? Das Indikatoren-Modell zeigt die Schwachpunkte im Prozess auf. Erst das Wissen um den konkreten Schwachpunkt macht sinnvolles Handeln möglich.

Die Softwarelösung bietet jedem User genau die Informationen an, die er für sein tägliches Handeln benötigt. Damit ist der Tätigkeitsbereich übersichtlich und leicht zu bedienen. Gleichzeitig priorisiert das System die Handlungsfelder, sodass alle Maßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden können.

Die GIB-Lösung macht Erfolg mess- und vergleichbar. So kann einer vom anderen lernen. Die Lösung sichert den Kommunikationsfluss. Damit gehören Silodenken und Inseloptimierung der Vergangenheit an.

Wenn sich alle Prozessbeteiligten von der Furcht freimachten, dass jemand in ihren Töpfen rührt, wenn also jeder bereit wäre, zu kooperieren und zu kommunizieren, dann funktionierte die Supply Chain wirtschaftlich und zielorientiert; dann handelten die Beteiligten im Interesse des Unternehmens. Eine Softwarelösung kann hier unterstützen, aufdecken und anleiten – handeln müssen die Akteure selbst.