Die Organisationsstruktur zur Digitalisierung

Die digitale Transformation der Wirtschaft gewinnt weiter an Dynamik und die Optionen sind mannigfaltig. Online-Portale und E-Commerce-Lösungen setzen sich weiter durch, besonders Lösungen mit SAP Hybris bieten hier weitreichende Möglichkeiten.

Lieferantenplattformen wie SAP Ariba oder ERP-Integration über Unternehmensgrenzen hinweg sind digitale Ansätze, um Wertschöpfungsketten zu verbinden.

Die intelligente Vernetzung von Fertigungsmaschinen und weitreichende Automatisierung der Produktion, sogar die Nutzung Big-Data-basierter, selbst­lernender Algorithmen sind mittlerweile gängige Ansätze, um organisatorische Abläufe zu optimieren oder neue Geschäftsbereiche zu entwickeln.

Unternehmen, die sich den anstehenden Herausforderungen nicht stellen, laufen Gefahr, Marktanteile und Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.

Der erste Schritt zu einer erfolgreichen Digitalisierung ist die Festlegung und Priorisierung der wichtigsten Handlungsfelder und Zielsetzungen. Bestehende und neue Initiativen werden systematisch erfasst, Ressourcen und Verantwortlichkeiten definiert.

Eine schnelle Skalierung des Teams ist gefragt, um zügig erste Ergebnisse und Erfolge zu erzielen. An dieser Stelle stellt sich die Frage, wie das Digitalisierungsteam am besten in die Organisation eingebunden werden soll.

Drei grundsätzliche Organisationsformen lassen sich bei der Etablierung eines Digitalisierungsteams unterscheiden.

• Erstens: Internes Team („Inkubator“). Die Digitalisierung wird durch ein internes Team, z. B. eine Abteilung, in bestehenden Strukturen der Organisation vorangetrieben.
• Zweitens: Externes Team („Start-up“). Das Digitalisierungsteam wird außerhalb der vorhandenen Unternehmensstrukturen, z. B. als Start-up, Lab oder Joint Venture, gegründet.
• Drittens: Kombiniertes Team („Hybrid“). Die Digitalisierung wird sowohl durch Teams innerhalb der Kernorganisation als auch durch externe Teams umgesetzt. Die Teams sind dabei für unterschiedliche und klar abgegrenzte Handlungsfelder verantwortlich.

Die aufgeführten Organisationsformen bringen spezifische Chancen und Risiken mit sich. Start-ups können aufgrund schlankerer Abläufe eine höhere Umsetzungsgeschwindigkeit erzielen, die Trennung vom Tagesgeschäft kann jedoch zu Akzeptanz- und Integrationsproblemen führen.

Bei der Festlegung der Organisation sollten daher, neben Chancen und Risiken der Organisationsform selbst, weitere Faktoren berücksichtigt werden. Zwei wesentliche Bereiche sind:

Die „Disruptivität“, d. h. das Ausmaß, in welchem das bestehende Geschäftsmodell und die Organisation durch die geplanten Digitalisierungsinitiativen verändert werden. Dies kann von Prozessanpassungen über Umstrukturierungen bis hin zur vollständigen Neugestaltung althergebrachter Geschäftsfelder reichen.

Die „Digital Readiness“, d. h., wie gut die Organisation darauf vorbereitet ist, die Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern. Die Digital Readiness umfasst sowohl technische Voraussetzungen, z. B. im System- und Datenbereich, sowie Kompetenzen- und Ressourcenverfügbarkeit innerhalb der Organisation, aber auch kulturelle Aspekte, z. B. die Innovationsfähigkeit oder die Veränderungsbereitschaft.

Grundsätzlich kann gesagt werden, dass sich externe Teams, z. B. Start-up oder Ausgründung, besser für Digitalisierungsvorhaben mit hoher Disruptivität eignen, besonders wenn die Organisation eine eher niedrige Digital Readiness aufweist.

Umgekehrt können Organisationen mit einer höheren Digital Readiness intern Digitalisierungs­initiativen durchführen, die eine niedrige bis mittlere Disruptivität aufweisen.

Die Bewertung von Disruptivität und Digital Readiness sollte vom Management für alle Handlungsfelder der Digitalisierung einzeln erfolgen, da die Ausprägungen unterschiedlich sein können.

Beispielsweise könnte ein Maschinenhersteller zu der Einschätzung gelangen, Digitalisierungsprojekte zur Optimierung der Produktionsprozesse (Industrie 4.0) intern durchzuführen, sofern die Digital Readiness hier hoch ist und die Organisation bereits über Erfahrung mit Optimierungsprojekten in der Fertigung verfügt.

Die vollständige Neuausrichtung des Servicegeschäfts auf die zunehmenden Eigendiagnosefähigkeiten der Maschinen hingegen könnte aufgrund der hohen Disruptivität durch ein neu aufgesetztes externes Team erfolgen.

Dieses Beispiel verdeutlicht auch den Anwendungsbereich für hybride Organisationsformen. Diese eignen sich besonders für Digitalisierungsinitiativen, deren Haupthandlungsfelder unterschiedliche Ausprägungen der Disruptivität und der Digital Readiness aufweisen.

Ist die Entscheidung über die Organisationsform getroffen, sollte zügig deren Implementierung erfolgen. Unabhängig vom gewählten Modell profitieren viele Organisationen in dieser Initialisierungsphase von einer gemischten Zusammenstellung des Teams aus internen und externen Spezialisten sowie von Partnerschaften (auch oft als Eco-System bezeichnet).

Dieser Ansatz beschleunigt die Skalierung und stellt schnell die Arbeitsfähigkeit des Teams her, zudem können unterschiedliche Blickwinkel, Erfahrungen und Kompetenzen in die Organisation eingebracht werden.