Teamgeist schlägt Algorithmus

Erfolgreiche Einzelhändler zeichnen sich vor allem durch eine ausgefeilte Strategie, sorgfältige Planung und punkt­genaue Umsetzung aus. Unabhängig davon, ob sie ein Nearshore- statt eines Offshore-­Lieferkettennetzes für den Einzelhandel in Erwägung ziehen: Sie sind in der Lage, Vorteile und Risiken in einer Weise gegeneinander abzuwägen, dass sie zu den richtigen Entscheidungen führen.

Lieferkettenpotenzial

Bei den Lieferketten im Einzelhandel hat das perfekte Zusammenspiel oberste ­Priorität. Lieferketten des Einzelhandels können das Potenzial nur dann voll ausschöpfen, wenn sie alle Funktionen auf ein gemeinsames Ziel ausrichten. Wenn ein Einzelhändler neue Produkte kauft, geschieht das in enger Abstimmung mit der Vertriebsplanung, der Auftragsabwicklung und dem Auftragsmanagement. Sollten sich Planung, Operations, Logistik, Lager und IT ausschließlich mit ihren eigenen, abteilungsinternen KPIs beschäftigen, schränkt das die funktionsübergreifende Zusammenarbeit signifikant ein und führt neben Informationslücken auch zu einem wesentlich höheren Arbeitsaufwand.

Zum Einzelhandel gehört weit mehr als nur ein gut gefülltes Regal. Moderne Lieferketten im Einzelhandel verfügen über ein unüberschaubar großes Netz aus Lieferanten, Logistikanbietern sowie Hunderten oder Tausenden von stillen Helden, die im Lager, Transport und in den Geschäften wertvolle Arbeit leisten. Sie alle sind die wahren Helden der Lieferkette. Welche Phasen es bei der Optimierung des innerbetrieblichen Materialflusses zu durchlaufen gilt, erklärt Rainer Schulz, Geschäftsführer von Sysmat: „Immer mehr Einflussfaktoren wirken auf den Alltag von Unternehmen aus jeglichen Branchen ein – und machen diesen nicht gerade leichter. Verantwortliche stehen deswegen permanent vor der Aufgabe, die Dinge, die sie selbst in der Hand haben, genau unter die Lupe zu nehmen und bei Bedarf anzupassen. Zu diesen zählt ohne Zweifel der innerbetriebliche Mate­rialfluss. Dessen Optimierung trägt unter anderem zur Senkung von Produktionskosten, Reduzierung der Durchlaufzeiten und Verbesserung der allgemeinen Produktqualität bei. Um die Prozesse entsprechend auszugestalten, bedarf es unterschiedlicher Steps zur erfolgreichen Realisierung.“

Analyse und Dokumentation

Zunächst geht es darum, sich einen Überblick zur Ist-Situation zu verschaffen. Hierfür bietet sich eine umfangreiche Analyse der gesamten innerbetrieblichen Abläufe an. Nur auf diese Weise machen sich Verantwortliche ein Bild von allen relevanten Positionen und beziehen alles Notwendige in die Bewertung mit ein. Eine sorgfältige Dokumentation spielt dabei eine entscheidende Rolle, um eine fundierte Grundlage für die kommenden Schritte zu schaffen. Mithilfe der Visualisierung aller Prozesse lässt sich diese erste Phase zielgerichtet von Unternehmen umsetzen.

Dank der ausführlichen Analyse steht nun eine Basis für diesen zweiten Schritt zur Verfügung. Neben möglichen Engpässen im Bestand ermitteln Zuständige eventuelle Schwachstellen innerhalb der Abläufe – genauer gesagt identifizieren sie mögliche Fehlerquellen, durch die der Material­fluss ins Stocken gerät. Denn ausbleibende Organisation führt in diesem Zusammenhang dazu, dass möglicherweise Liefertermine verstreichen und Ware nicht rechtzeitig am Zielort beziehungsweise beim Kunden ankommt. Um diese Ursachen ausfindig zu machen, ist ein hohes Maß an Transparenz notwendig.

Kostenmanagement

Viele Verantwortliche schrecken häufig vor einer Modernisierung zurück, da sie als Folge den Stillstand der laufenden Produktion fürchten. Auch anfallende Kosten stellen immer wieder eine Hürde dar. Dabei senkt Aktualisierung aber die Ausgaben, indem sie für eine möglichst ausgelastete Lieferkette sorgt. Bei einem grafischen Materialflussrechner sieht das ohnehin anders aus: Hier geht es schon während der Einführung darum, die Kosten auf einem niedrigen Niveau zu halten. Flexible Schnittstellen in Kombination mit umfangreichen Testfunktionen ermöglichen eine Zeitersparnis von bis zu 70 Prozent bei der Implementierung – das wirkt sich auf die Rechnung positiv aus. Am Ende genügt eine Inbetriebnahmezeit von drei Wochenenden, während Projektverantwortliche das Zusammenspiel aller Systeme genau beleuchten. Erst nach erfolgreichen Tests läuft die neue Umgebung final, es kommt nicht zu einem Produktionsausfall.