H4S4 sous la pression du temps

Souvent, une transition SAP HR ne porte pas tant sur de nouvelles fonctionnalités que sur la manière de faire évoluer sans risque vers la nouvelle génération des systèmes qui se sont développés au fil du temps, des référentiels spécifiques et des processus bien établis. C'est précisément ce défi auquel Kurtz Ersa a été confronté. Le groupe technologique a opté pour une transition H4S4 selon une approche « brownfield » et s'est appuyé pour cela sur un SAP Readiness Check, une stratégie de test claire et un nouveau modèle d'utilisateurs clés.

Ce projet montre pourquoi une transition RH réussie va bien au-delà d'une simple migration technique – et quels enseignements d'autres entreprises peuvent en tirer pour élaborer leur propre feuille de route.

La date butoir donne le cap à suivre

Toutes les transformations ne commencent pas par une stratégie d’innovation. Souvent, c’est une échéance clairement définie qui impose d’agir. Chez Kurtz Ersa, il s’agissait de l’expiration, au 31 décembre 2025, d’un accord de compatibilité concernant la solution RH utilisée. Une chose était donc claire : l’environnement SAP HCM existant devait être migré à temps vers la version H4S4 afin de garantir la poursuite d’une exploitation conforme à la réglementation et prise en charge par le support technique. Chez Kurtz Ersa, il faut ajouter que la gestion de la paie et des temps est assurée de manière centralisée pour plusieurs sociétés du groupe. Environ 1 050 unités de paie sont gérées chaque mois. La diversité des conventions collectives, des accords d’entreprise individuels et des structures de cogestion fait que l’environnement système dépasse largement le cadre d’une exploitation standard. Chaque adaptation doit fonctionner de manière fiable : une fois la paie terminée, il faut déjà penser à la suivante.

Kurtz Ersa a opté pour Brownfield

Dans ce contexte, le choix s'est délibérément porté sur une approche « brownfield ». L'objectif n'était pas de repenser l'ensemble des processus, mais de transposer de manière contrôlée les procédures éprouvées, les réglementations existantes et les adaptations spécifiques dans le nouvel environnement.

„ Le principe était clair : nous voulions conserver ce qui avait fait ses preuves “, explique Jürgen Stahl, chef d’équipe Business Process Solutions chez Kurtz Ersa, pour décrire la situation de départ. Dans le cas particulier des systèmes RH complexes, comportant de nombreuses spécificités liées aux conventions collectives et à l’entreprise, une approche « greenfield » aurait entraîné une charge de travail supplémentaire et de nouveaux risques. Cependant, opter pour une approche « brownfield » ne signifie pas pour autant reprendre tout tel quel. Il s’agit plutôt d’examiner d’un œil critique les solutions existantes et de les rendre techniquement pérennes. Les processus éprouvés devaient être conservés, tout en tenant compte des dépendances techniques, des développements internes et des nouvelles exigences.

Dans le domaine des ressources humaines en particulier, cette approche constitue souvent la solution la moins risquée. Les spécificités des conventions collectives, les accords d’entreprise et les référentiels développés au cas par cas ne peuvent pas être standardisés sans autre. L’objectif n’était donc pas de réinventer les processus existants, mais de les transférer de manière contrôlée vers un environnement technique pérenne.

Le « Readiness Check » comme base

Le « SAP Readiness Check » a joué un rôle central dans ce processus. Pour Kurtz Ersa, il représentait bien plus qu’un simple exercice technique obligatoire. Ce contrôle a permis d’analyser l’état actuel du système et de mettre en évidence les points à prendre en compte avant la transition. Parmi ceux-ci figuraient les développements internes, les adaptations au niveau du codage, les fonctions remplacées ainsi que les questions liées à Fiori. Parallèlement, cela a permis de créer une base solide pour la suite de la planification du projet.

„ Le concept de “brownfield” ne signifie pas simplement reprendre tout ce qui existe déjà. L’essentiel est de savoir dès le début quels développements et adaptations sont encore techniquement viables – et où il faut apporter des modifications ciblées ou procéder à des remplacements », explique André Schaupp, chef d’équipe Product Design & Customer Development HRM chez FIS. La transparence ainsi obtenue a permis d’identifier les risques à un stade précoce, de hiérarchiser les tâches et de prendre des décisions éclairées. Parallèlement, le « Readiness Check » a permis d’établir une vision commune, tant métier que technique, du projet. Au lieu d’identifier les différents enjeux seulement au cours de la mise en œuvre, les interdépendances ont pu être évaluées dès le début et les mesures nécessaires planifiées de manière structurée. Cela a permis de réduire les risques et de faciliter la hiérarchisation des priorités.

D'abord faire le tri, puis migrer

Un enseignement particulièrement concret tiré du projet a été mis en œuvre avant même la transition proprement dite. Kurtz Ersa a saisi cette occasion pour examiner d’un œil critique l’environnement RH existant et y apporter des clarifications ciblées. Ont notamment été supprimés les cercles de paie, les domaines du personnel, les variantes et les rubriques de paie qui n'étaient plus utilisés. Cette mesure n'était pas techniquement nécessaire. Elle s'est toutefois avérée judicieuse pour réduire la complexité accumulée au fil du temps.

De nombreuses anciennes variantes, qui n’étaient plus nécessaires au quotidien – par exemple celles concernant des collaborateurs ayant quitté l’entreprise depuis longtemps –, ont été supprimées. Cela rend le travail quotidien nettement plus clair. Comme dans de nombreux systèmes RH qui ont évolué au fil du temps, des structures s’étaient accumulées au fil des années sans apporter de valeur ajoutée sur le plan opérationnel. Cette transition a été l’occasion idéale de se débarrasser de ces vestiges du passé et de réduire la complexité future. Ceux qui saisissent cette opportunité démarrent non seulement avec une nouvelle base technique, mais aussi avec un environnement système nettement plus léger et plus clair.

C'est notamment dans des domaines tels que la gestion de la paie et la gestion des temps que cela a, à long terme, un impact positif sur la maintenance, les tests et le travail quotidien.

„ Notre plus grande réussite, c'est en fait d'avoir réussi à convaincre les utilisateurs clés
ont rallié à notre cause. Cela a renforcé la collaboration
entre le département, le service informatique et l'équipe de projet, un
” donné un nouvel élan. »

Jürgen Stahl,
Responsable d'équipe « Business Process Solutions »,
Kurtz Ersa

Le « Key User », facteur de réussite

Bien que la migration technique se soit déroulée avec succès, les parties prenantes considèrent que les principaux avantages se situent ailleurs. Dans le cadre de ce projet, des structures fixes de „ key users “ ont été mises en place pour la première fois pour la paie et la gestion des temps. Deux « key users » par domaine ont pris en charge la coordination métier, ont regroupé les questions, ont accompagné les tests et ont fait office d’interlocuteurs centraux entre le service métier, le service informatique et l’équipe de projet. « Notre plus grande réussite est en effet d’avoir su impliquer les utilisateurs clés. Cela a donné un nouvel élan à la collaboration entre le service métier, le service informatique et l’équipe de projet », résume Jürgen Stahl.

Les utilisateurs clés ont permis de regrouper les exigences métier, d'évaluer rapidement les répercussions et de préparer les décisions en toute connaissance de cause. Cet échange s'est avéré particulièrement précieux, notamment dans le domaine de la gestion du temps. De plus, les utilisateurs clés sont devenus des relais au sein de l'entreprise. Ils ont regroupé les connaissances, structuré la communication et contribué à traiter les exigences plus rapidement et de manière plus ciblée.

Parallèlement, le savoir-faire essentiel n'était plus le fait de quelques personnes seulement, mais était désormais ancré à plus grande échelle au sein de l'entreprise. La réussite des transitions H4S4 ne dépend pas uniquement de la technologie, mais aussi de la définition claire des responsabilités et de l'implication des services spécialisés.

Fiori fait preuve de discernement

En ce qui concerne SAP Fiori, Kurtz Ersa a également opté pour une approche pragmatique. Le projet n’avait pas pour objectif de remplacer complètement l’interface SAP GUI. Au lieu de cela, Fiori a été déployé de manière ciblée là où il apporte une valeur ajoutée immédiate aux collaborateurs et aux cadres. Cela concerne notamment les services en libre-service pour les employés et les managers, notamment pour les demandes d’absence, les relevés d’heures, les bulletins de paie et les processus d’approbation. Pour Kurtz Ersa, le remplacement rapide de l’interface SAP GUI n’était pas une priorité.

Il était essentiel de déployer de nouvelles fonctionnalités là où elles apportent un avantage concret, tout en préservant la stabilité des processus existants. L'approche via ESS et MSS s'est avérée être une solution viable. Parallèlement, ce projet montre que la mise en place de Fiori va bien au-delà d'un simple changement d'interface. Les rôles, les autorisations et les processus doivent être pensés de manière globale pour que les utilisateurs puissent réellement en tirer profit.

Ce qui reste après la mise en service

La transition H4S4 chez Kurtz Ersa montre que la réussite des transformations RH ne dépend pas uniquement de la mise en service technique : elles vont bien au-delà de simples projets de migration technique.

La clé du succès a résidé dans la combinaison d'une structure de projet claire, d'une implication précoce des services spécialisés, d'un modèle d'utilisateurs clés robuste et d'une mise en œuvre en partenariat avec le prestataire de services et partenaire SAP Gold FIS. L'outil de copie et de comparaison FIS/hrd CCC ainsi que l'analyseur de schémas et de règles (SRA) FIS/hrd ont également été utilisés à cette fin.

Ils ont contribué à la réalisation de tests proches de la réalité, à la vérification claire et compréhensible de règles complexes et à la sécurisation du travail dans les modules de paie et de gestion des temps, même pendant l'exploitation en production de H4S4. Cela a permis non seulement de mener à bien une transition nécessaire, mais aussi de créer une base solide pour le développement futur de l'environnement informatique des ressources humaines.

Cliquez ici pour découvrir l'intégralité de cette réussite : https://www.fis-gmbh.de/de/success-stories/kurtz-holding-gmbh-und-co-beteiligungs-kg/

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