Le facteur de réussite SCM

Les concepts E2E réussis d'une chaîne d'approvisionnement industrielle reposent sur plusieurs paramètres qui sont généralement valables simultanément, mais qui peuvent néanmoins être contradictoires. Faut-il donner la priorité à l'harmonie ou à l'agilité ?

"Les systèmes ERP pour les entreprises internationales avec une seule installation présentent d'immenses avantages en termes d'harmonisation des processus, de transparence financière transnationale et d'intégration des processus".explique Jürgen Löhle, propriétaire de l'entreprise Consilio, partenaire de SAP, au début de l'entretien E-3. Mais il y a des limites, prévient-il :

"Avec l'augmentation de la taille de l'entreprise et donc du système, l'agilité, c'est-à-dire l'adaptation rapide aux changements, se perd toutefois quelque peu. SAP l'a reconnu et adapte son architecture, par exemple avec des solutions cloud, pour faciliter l'intégration des changements. Ainsi, avec l'Integrated Business Planning, SAP dispose d'un outil de planification de la chaîne d'approvisionnement qui est étroitement lié à l'ERP, mais qui peut aussi être rapidement adapté en fonction de l'évolution des conditions du marché et des expériences, sans devoir transformer le cœur du système ERP".

Les conditions préalables à l'excellence de la chaîne d'approvisionnement sont toutefois l'expérience industrielle, la connaissance des processus et la capacité d'un conseiller à identifier les besoins individuels du client et à adapter son concept de solution à ceux-ci. Parmi les exigences et les défis liés au SCM, on trouve l'usine intelligente, l'automatisation, l'intelligence artificielle ou la robotique.

En ce qui concerne les techniques utilisées, le développement informatique ne connaît pas de limites. Il s'agit d'une voie évolutive et non d'une personnalisation disruptive. C'est sur la base de ce constat qu'est né, ces dernières années, l'Integrated Business Planning basé sur SAP, qui porte en lui des décennies de connaissances dans les domaines de la planification, de la logistique et de la chaîne d'approvisionnement et qui continue à se développer de manière dynamique. Dans le domaine du SCM, le succès repose sur l'optimisation.

"La crise Corona a mis en évidence les points faibles des chaînes d'approvisionnement mondiales. En conséquence, la gestion de la chaîne d'approvisionnement est désormais repensée en de nombreux endroits. Il y a quelques vis de réglage sur lesquelles on peut agir"., écrit Annette Speck dans la critique du livre : Neustart für das Supply Chain Management ? Éditions Springer Fachmedien, Wiesbaden : Kooperationsplattformen für das Supply Chain Management Gestaltungsempfehlungen für die kooperative Koordination der Supply Chain de Ronald Poppe (ISBN : 978-3-658-16368-6).

Entre-temps, de nombreuses entreprises industrielles voient manifestement aussi un besoin d'amélioration, estime Annette Speck qui cite l'étude "Neustart nach dem Shutdown 2020" du cabinet de conseil Staufen. Suite à l'interruption des chaînes de création de valeur, les personnes interrogées souhaitent avant tout rechercher des fournisseurs supplémentaires et gérer davantage leurs chaînes d'approvisionnement. En outre, 36 % prévoient de constituer des stocks et un quart vise une plus grande profondeur de fabrication.

"Les chaînes d'approvisionnement en réseau international continueront à l'avenir de déterminer la production jusqu'à la distribution. Mais les différents processus seront à l'avenir encore plus coordonnés".Thomas Schlösser, partenaire senior de Staufen, estime que les entreprises sont de plus en plus nombreuses à se lancer dans des projets de ce type.

Pour maîtriser la complexité croissante, il faut une gestion intelligente de tous les partenaires participant à la chaîne de processus ainsi qu'une structure de réseau plus coopérative. En outre, la chaîne de création de valeur doit être considérée dans son ensemble, ce qui implique également une gestion des risques orientée vers le réseau.

Innovation et optimisation

"Une optimisation SCM ne peut généralement pas être achevée avec un projet unique".David Reibnegger, partenaire et membre de Consilio depuis 2008, le sait de par sa pratique professionnelle.

"Le principal effort d'analyse des processus, de conception des processus, de personnalisation, etc. réside certainement dans le projet initial. Cependant, la plupart du temps, en raison des risques et de la complexité des problèmes de planification, chaque aspect d'une optimisation SCM n'est pas abordé simultanément".

De plus, il y a toujours des courbes d'apprentissage correspondantes pour tous les participants ou des modifications dues à des influences externes comme les changements du marché. L'amélioration continue devient donc plus nécessaire.

Le succès d'une optimisation SCM ne peut certainement pas être déterminé par des points isolés, mais il s'agit d'une interaction entre de nombreux facteurs tels que le logiciel, l'architecture informatique et l'expérience des personnes impliquées du côté du client et du conseil.

"Si des améliorations significatives doivent être obtenues, comme par exemple une réduction des stocks et des délais de traitement, une capacité de livraison accrue, il ne suffit pas d'implémenter une nouvelle solution logicielle, par exemple de considérer toutes les ressources comme des goulots d'étranglement finis", met en garde Jürgen Löhle dans l'entretien d'E-3 et il fait référence à de nombreux détails importants :

"Il faut plutôt analyser avec précision le flux de matières et le flux de valeur, vérifier le niveau et les quantités de stockage et modifier les procédures de taille des lots et leurs paramètres".

La question se pose donc de savoir dans quelle mesure une optimisation SCM est générique et peut être proposée entre autres comme modèle, ou bien une chaîne d'approvisionnement est-elle extrêmement individuelle par rapport à la comptabilité ? David Reibnegger répond ici :

"Dans le cadre de l'optimisation SCM, il y a de nombreux aspects qui peuvent facilement être proposés comme modèles ou meilleures pratiques, car ils sont similaires chez de très nombreux clients, comme par exemple la planification des ventes ou une planification approximative de la chaîne d'approvisionnement basée sur des périodes pour la production, les achats et la distribution.

Mais plus on entre dans les détails des problèmes individuels de planification de la production, par exemple, plus les différences sont grandes d'une branche à l'autre et aussi entre les entreprises de la même branche, parfois jusqu'à des conditions de machines différentes - ainsi, chaque chaîne d'approvisionnement n'est peut-être pas individuelle, mais un modèle par branche ou des meilleures pratiques, éventuellement adaptées une nouvelle fois aux besoins spécifiques du client, serait un bon compromis entre la standardisation et l'individualité".

De nombreux projets ne démarrent pas sur les chapeaux de roue. Dans le monde ERP/ECC, on sait que certaines modifications Abap et fonctions Z ont été réalisées. Comment les clients et Consilio abordent-ils ce sujet et quelles sont les solutions techniques possibles concernant l'espace de noms Z et les modifications Abap ?

"Au niveau de la direction, il y a un désir d'utiliser le standard SAP, sans modifications ni extensions", Jürgen Löhle le sait grâce à de nombreux entretiens avec des clients.

"En tant que Consilio, nous soutenons cette approche, mais des modifications et des extensions sont apparues dans les entreprises, qui permettent aux services spécialisés de travailler beaucoup plus efficacement qu'avec le standard SAP. Souvent, ces inefficacités persistent même sous S/4. C'est pourquoi nous analysons très attentivement les transformations S/4 afin d'adopter le moins de modifications et d'extensions possible, sans pour autant perdre en efficacité. De cette manière, nous maintenons le code S/4 dans la norme et permettons ainsi au système ERP d'être plus facilement adaptable et maintenable".

Oui, fais juste un plan

Sans pour autant prendre au pied de la lettre la citation de Bertold Brecht dans l'Opéra de quat'sous :

"Oui, fais juste un plan, sois juste une grande lumière, et fais-en un deuxième, ils ne vont pas tous les deux"..

L'expérience montre que le SCM est beaucoup plus individuel et agile qu'un système de comptabilité ou de gestion des ressources humaines, la question de la personnalisation spécifique se pose donc toujours. Consilio a écrit son propre module de planification des ventes pour le client de conversion S/4-Hana Hymer, pourquoi ? Reibnegger, partenaire de Consilio :

"Dans le cadre d'une preuve de concept, les exigences pour une planification S&OP ont été comparées à Integrated Business Planning. APO DP n'a plus été considéré en raison de l'abandon de SAP. IBP a très bien couvert les exigences de base de la planification, en fait, il y avait beaucoup plus de fonctionnalités disponibles que ce dont Hymer avait besoin.

Seule l'intégration avec SAP Vehicle Management System et l'intégration dans PP/DS auraient dû être adaptées. Cependant, une analyse coûts/bénéfices a montré que l'analyse de rentabilisation n'était pas rentable et qu'une solution SAP Cloud développée en interne était plus économique. Actuellement, la décision pourrait éventuellement être différente, car SAP s'en sortirait mieux avec le nouveau modèle de licence pour IBP". Mais la vie informatique est aussi synonyme de changement.

Les défis commencent dès le choix de la voie de migration, c'est-à-dire s'il faut opter pour une approche brownfield, greenfield ou x-field ? La décision est généralement plus facile à prendre pour les entreprises de taille moyenne, qui disposent de voies décisionnelles courtes et d'approches pragmatiques, que pour les grandes entreprises dont le chiffre d'affaires s'élève à plusieurs milliards, dont les usines et les sociétés ont une taille élevée à deux chiffres et dont les environnements de systèmes SAP sont très étendus.

En fin de compte, il est toutefois possible d'élaborer une feuille de route en posant quelques questions et en fixant des objectifs. Ce qui est souvent critique, c'est le manque de volonté dans le département spécialisé et aussi en partie dans l'IT de "faire quelque chose de nouveau" ou de changer de mentalité est souvent très difficile et nécessite du doigté. Et comment Hymer a-t-il vécu la conversion ?

"Chez Hymer, le choix de la conversion S/4 a été relativement simple", rapporte David Reibnegger.

"Hymer n'utilisait ECC que dans le domaine FI/CO et pour le traitement des pièces de rechange avec SD et WM. Mettre en œuvre l'activité principale de Hymer dans ECC pour qu'elle soit ensuite convertie dans S/4 n'aurait pas été une bonne solution. La conversion proprement dite a été un jeu d'enfant par rapport à la conversion de l'activité principale dans S/4. Les nouvelles fonctionnalités n'ont pas été mises en œuvre lors de la conversion, seules les adaptations absolument nécessaires, les simplifications, ont été effectuées.

Après la conversion, l'introduction de S/4 dans l'activité principale de développement, de production et d'approvisionnement de véhicules et des pièces nécessaires a été mise en œuvre avec des fonctionnalités dans l'environnement de vente, de production, de logistique et de planification. De nouvelles fonctionnalités disponibles dans les environnements SD, MM, PP et PP/DS ont été introduites dans le cadre d'une procédure Greenfield. Comme il s'agissait d'une nouvelle introduction et que la conversion a été réalisée en tant qu'étape préalable, cela peut être comparé à une nouvelle mise en œuvre SAP classique".

Les clients SAP existants qui ont une tradition et une expérience avec R/3, APO et maintenant ERP/ECC 6.0 et qui ont besoin d'un SCM optimisé en temps voulu - ces utilisateurs doivent-ils d'abord migrer vers Hana et S/4 ?

"Il existe de nombreux chemins de migration et la migration de SAP ERP/ECC vers S/4 Hana n'est pas une condition préalable à l'optimisation de la planification de la chaîne d'approvisionnement avec IBP".Jürgen Löhle explique les différentes tâches.

Sous la houlette du jeune patron de SAP, Christian Klein, et de ses membres motivés du conseil d'administration, le leader mondial de l'ERP a entamé un développement étonnant. Le savoir-faire en matière de produits et la qualité sont à nouveau au premier plan et Klein veut continuer dans cette direction et développer les meilleurs produits pour les clients existants de SAP. Avec IBP, Hana, S/4 et PP/DS, des outils et des solutions SW stimulants sont disponibles. Comment la communauté SAP réagit-elle à ces offres ? Les solutions sont-elles adéquates pour les besoins actuels des clients existants de SAP ?

"Le cycle d'innovation élevé de SAP avec les nouveaux produits et solutions peut être considéré comme très positif d'après les discussions et les expériences faites jusqu'à présent avec les clients", rapporte David Reibnegger de la communauté SAP. Comme de nombreux autres fournisseurs APS, SAP a proposé cette solution dans un système supplémentaire, l'APO. Mais cela était très compliqué en termes d'architecture informatique et d'intégration et a découragé de nombreuses entreprises. "Nous constatons maintenant une nette tendance des clients existants, mais surtout des nouveaux clients, à utiliser la solution de planification de la production intégrée, ePP/DS", explique David Reibnegger.

C'est justement dans la période actuelle, où la demande est très fluctuante, que l'on constate qu'une planification conventionnelle de la production ne permet pas de réagir rapidement. Aussi, avec l'aATP, SAP propose désormais un contrôle de disponibilité intégré dans S/4 Hana, qui est très bien accueilli sur le marché et qui offre une multitude de nouvelles fonctions.

IBP est également une solution très bien accueillie sur le marché, qui permet de préparer la planification de l'entreprise pour l'avenir et les conditions changeantes du marché, depuis la planification des ventes, la planification du programme de production, la planification financière jusqu'à la planification des liquidités.

ePP/DS versus APO

Certaines solutions, comme PP/DS ou ATP global, ont migré d'un APO central vers le nouveau S/4 Hana. C'est ce que pense Jürgen Löhle :

"Il faut effectivement considérer ce point de manière différenciée. Dans un groupe, on rencontre souvent une architecture SAP avec plusieurs systèmes ERP. Ce sera probablement encore le cas avec S/4, même si c'est dans une mesure réduite.

Les groupes dont le chiffre d'affaires est de 100 milliards d'euros ou plus ne miseront probablement pas sur un système S/4 central, mais continueront à utiliser plusieurs systèmes productifs organisés par région ou par secteur. Dans ce contexte, les architectures de systèmes côte à côte pour les systèmes de planification avancée comme APO sont appropriées. Ces entreprises appellent également de leurs vœux une solution APS décentralisée - side-car - dans S/4.

SAP a également réagi ici et proposera - comme le montre la feuille de route - un S/4-PP/DS en tant que side-car. Pour les entreprises de taille moyenne dont le chiffre d'affaires est inférieur à un milliard à un chiffre et qui disposent d'un système productif, la joie est grande de disposer d'un PP/DS embarqué pour l'optimisation de la production et la planification fine. La solution peut être activée très facilement via le Customizing et les objets pertinents - articles, postes de travail, etc. - peuvent être transférés dans la planification avancée par un simple bouton".

MES, SCM, logistique sont enfin devenus un thème central. Jürgen Löhle en tire la conclusion suivante :

"SAP couvre très largement les besoins du marché avec le système ERP S/4 Hana et les nouvelles fonctionnalités qu'il contient, comme l'embedded PP/DS pour la planification fine de la production et l'optimisation, le contrôle avancé de disponibilité, aATP, ou encore l'Extended Warehouse Management et les solutions existantes dans S/4 comme MM, PP, SD, etc. ainsi que l'IBP, pour la planification de la chaîne logistique".

Les entreprises disposent ainsi d'une immense boîte à outils dans laquelle elles peuvent puiser et SAP domine ici le marché. Le marché MES est encore beaucoup plus hétérogène que le marché ERP, allant jusqu'à des développements propres complets des entreprises d'application. Souvent, les entreprises n'ont d'ailleurs pas encore relié de MES à leur système ERP pour intégrer le Shop Floor. Dans le cadre de l'industrie 4.0 et de la numérisation, de nombreuses entreprises reconnaissent qu'elles doivent encore combler des lacunes dans ce domaine et intégrer le Shop Floor avec les systèmes ERP.

Mais Jürgen Löhle sait que SAP propose une série de systèmes et de services qui permettent de saisir, de traiter et d'analyser rapidement et facilement les données des machines. La planification fournit les données nécessaires à une coordination optimale entre la planification des ressources et l'exécution de la production. Elle couvre tous les aspects du cycle de production, de l'ordre de production à l'exécution de la commande et au-delà.

La solution SAP Manufacturing Excecution se compose de ME - Manufacturing Execution, MII - Manufacturing Intelligence and Integration et du Digital Manufacturing Cloud. "SAP Manufacturing est une solution de fabrication puissante et évolutive, du niveau de la machine et de l'usine jusqu'au niveau de l'entreprise. Elle permet aux fabricants de gérer et de contrôler leurs opérations de fabrication et de production", souligne Löhle pour conclure.