Factor de éxito SCM

El éxito de los conceptos E2E de una cadena de suministro industrial se basa en varios parámetros que en su mayoría son válidos al mismo tiempo, aunque también pueden ser contradictorios. Hay que dar prioridad a la armonía o a la agilidad?

"Los sistemas ERP para empresas internacionales con una sola instalación tienen inmensas ventajas en términos de armonización de procesos, transparencia financiera entre países e integración de procesos"explica Jürgen Löhle, propietario de Consilio, socio de SAP, al comienzo de la conversación sobre E-3. Pero hay límites. Pero hay límites, advierte:

"A medida que aumenta el tamaño de la empresa y, por tanto, del sistema, se pierde en cierto modo agilidad, es decir, capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios. SAP lo ha reconocido y está adaptando su arquitectura, por ejemplo con soluciones en la nube, para que los cambios fluyan con mayor facilidad. Con Integrated Business Planning, por ejemplo, SAP dispone de una herramienta de planificación de la cadena de suministro que está estrechamente vinculada al ERP, pero que también puede adaptarse rápidamente en función de las condiciones y experiencias cambiantes del mercado sin tener que reconstruir el núcleo del sistema ERP."

Sin embargo, los requisitos previos para cualquier excelencia en la cadena de suministro son la experiencia en el sector, el conocimiento de los procesos y la capacidad de un consultor para reconocer las necesidades individuales del cliente y adaptar a ellas su concepto de solución. Los requisitos y retos en torno a la SCM incluyen la fábrica inteligente, la automatización, la inteligencia artificial o la robótica.

En cuanto a las técnicas utilizadas, el desarrollo informático no conoce fronteras. Es un camino evolutivo y no una personalización disruptiva. Partiendo de esta constatación, en los últimos años se ha desarrollado la Planificación Empresarial Integrada basada en SAP, que incorpora décadas de conocimientos de las áreas de programación, logística y cadena de suministro y sigue creciendo de forma dinámica. El éxito en el sector SCM se basa en la optimización.

"La crisis de Corona ha puesto de manifiesto los puntos débiles de las cadenas de suministro mundiales. Como consecuencia, la gestión de la cadena de suministro se está replanteando en muchos lugares. Hay una serie de palancas que pueden accionarse".escribe Annette Speck en la reseña del libro: Neustart für das Supply Chain Management? Editorial Springer Fachmedien, Wiesbaden: Cooperation Platforms for Supply Chain Management Design Recommendations for Cooperative Supply Chain Coordination de Ronald Poppe (ISBN: 978-3-658-16368-6).

Al parecer, numerosas empresas industriales también ven la necesidad de mejorar, afirma Annette Speck citando el estudio "Restart after the Shutdown 2020" de la consultora de gestión Staufen. Impulsados por la interrupción de las cadenas de valor, los encuestados quieren sobre todo buscar más proveedores en el futuro y controlar más sus cadenas de suministro. Además, el 36% tiene previsto aumentar sus existencias y una cuarta parte aspira a una mayor integración vertical.

"En el futuro, las cadenas de suministro interconectadas internacionalmente seguirán determinando la producción hasta la distribución. Sin embargo, en el futuro los distintos procesos estarán aún más estrechamente coordinados.opina Thomas Schlösser, socio principal de Staufen.

Para controlar la creciente complejidad, es necesario un control inteligente de todos los socios participantes en la cadena de procesos, así como una estructura de red más cooperativa. Además, la cadena de valor debe considerarse de forma holística, lo que también incluye una gestión de riesgos orientada a la red.

Innovación y optimización

"Por lo general, la optimización de la SCM no puede completarse con un proyecto único".David Reibnegger, socio de Consilio desde 2008, lo sabe por experiencia profesional.

"El principal esfuerzo de análisis de procesos, diseño de procesos, personalización, etc. se realiza sin duda en el proyecto inicial. Sin embargo, debido al riesgo y la complejidad de los problemas de planificación, no todos los aspectos de la optimización de la SCM se abordan al mismo tiempo."

Además, siempre hay curvas de aprendizaje o cambios debidos a influencias externas, como cambios en el mercado, para todos los implicados. Esto hace más necesaria la mejora continua.

Sin duda, el éxito de una optimización de SCM no puede determinarse por puntos individuales, sino que es una interacción de varios factores, como el software, la arquitectura informática y la experiencia de las personas que actúan en el lado del cliente y la consultoría.

"Si se quieren conseguir mejoras significativas, como reducciones de inventario y plazos de entrega, mayor capacidad de entrega, no basta con implantar una nueva solución informática, por ejemplo, considerar todos los recursos como cuellos de botella finitos", advierte Jürgen Löhle en una entrevista a E-3 y señala los numerosos detalles importantes:

"Más bien hay que analizar con precisión el flujo de materiales y el flujo de valor, revisar los niveles y alturas de almacenamiento y modificar los procedimientos de dimensionamiento de lotes y sus parámetros."

Así pues, se plantea la siguiente pregunta: ¿hasta qué punto la optimización SCM es genérica y puede ofrecerse como plantilla, entre otras cosas, o una cadena de suministro es extremadamente individual en comparación con la contabilidad? Aquí responde David Reibnegger:

"En el contexto de la optimización SCM, hay muchos aspectos que pueden ofrecerse bien como plantillas o mejores prácticas, porque pueden ser manejados de forma similar por muchísimos clientes, como la planificación de ventas o la planificación de la cadena de suministro basada en periodos aproximados para producción, compras y distribución.

Pero cuanto más se profundiza en los problemas individuales de planificación de la producción, por ejemplo, mayores son las diferencias de un sector a otro y también entre empresas de un mismo sector, a veces incluso hasta las diferentes condiciones de las máquinas; así que quizá no todas las cadenas de suministro sean individuales, pero una plantilla por sector o las mejores prácticas, que se adapte al cliente de nuevo si es necesario, sería un buen compromiso entre estandarización e individualidad".

Muchos proyectos no empiezan en el proverbial campo verde. En el mundo ERP/ECC, como es bien sabido, se han llevado a cabo algunas modificaciones Abap y funciones Z. ¿Cómo abordan los clientes y Consilio esta cuestión y cuáles son las opciones de solución técnica para el espacio de nombres Z y las modificaciones Abap?

"A nivel de dirección, se desea la norma SAP, sin modificaciones ni ampliaciones", Jürgen Löhle lo sabe por numerosas conversaciones con clientes.

"Nosotros, como Consilio, apoyamos este enfoque, sin embargo, en las empresas también han surgido modificaciones y ampliaciones que permiten al departamento especializado trabajar de forma mucho más eficiente que con SAP estándar. A menudo, estas ineficiencias siguen existiendo con S/4. Por lo tanto, en el contexto de las transformaciones de S/4 analizamos muy detenidamente para adoptar el menor número posible de modificaciones y ampliaciones sin perder eficiencia. De este modo, mantenemos el código de S/4 en el estándar y permitimos que el sistema ERP sea más fácil de personalizar y mantener".

Sí, haz un plan

Sin tomar demasiado al pie de la letra la cita de Bertold Brecht de la Ópera de tres centavos:

"Sí sólo hacer un plan, sólo ser una gran luz, y luego hacer un segundo plan, vaya, los dos no"..

La experiencia demuestra que SCM es mucho más individual y ágil que un sistema de contabilidad o HCM, por lo que, naturalmente, siempre se plantea la cuestión de la personalización específica. Consilio ha escrito su propio módulo para la planificación de ventas para el cliente de conversión S/4 Hana Hymer, ¿por qué? Reibnegger, socio de Consilio:

"En el contexto de una prueba de concepto, se compararon los requisitos de la planificación S&OP con la Planificación Empresarial Integrada. APO DP ya no se tenía en cuenta debido a que SAP lo había descatalogado. IBP cubría muy bien los requisitos básicos de planificación; de hecho, disponía de muchas más funciones de las que Hymer necesitaba.

Solo la integración del sistema de gestión de vehículos de SAP y la integración en PP/DS habrían requerido ajustes. Sin embargo, un análisis coste-beneficio demostró que el argumento comercial no compensaba y que una solución SAP en la nube desarrollada internamente resultaba más económica. Actualmente, la decisión podría ser diferente, ya que SAP obtendría mejores resultados con el nuevo modelo de licencias para IBP". Pero la vida informática también es cambio.

Los retos comienzan con la elección de la ruta de migración, es decir, ¿se debe optar por un enfoque brownfield, greenfield o X-field? Las empresas medianas, con vías de decisión cortas y enfoques pragmáticos, suelen encontrar la decisión más fácil que las grandes empresas con varios miles de millones de facturación, plantas y sociedades de dos dígitos altos y amplios entornos de sistemas SAP.

En última instancia, sin embargo, se puede elaborar una hoja de ruta con algunas preguntas y objetivos. Lo que suele ser crítico es la falta de voluntad en el departamento especializado y también en parte en TI para "hacer algo nuevo" o replantearse es a menudo muy difícil y requiere tacto. ¿Y cómo vivió Hymer la reconversión?

"En Hymer, la decisión por S/4 Conversion fue relativamente fácil", David Reibnegger informa.

"Hymer sólo utilizaba ECC en el área de FI/CO y para el procesamiento de piezas de recambio con SD y WM. Implementar la actividad principal de Hymer en ECC para luego tener que convertirla a S/4 no habría tenido sentido. La conversión real fue un juego de niños en comparación con la implementación de la actividad principal en S/4. No se implementaron nuevas funcionalidades en la conversión, sólo se hicieron los ajustes necesarios, simplificaciones.

Tras la conversión, se implantó el S/4 de la actividad principal de desarrollo, producción y adquisición de vehículos y las piezas necesarias con funcionalidades en el entorno de ventas, producción, logística y planificación. En el proceso, se introdujeron nuevas funcionalidades disponibles en los entornos SD, MM, PP y PP/DS con un enfoque greenfield. Puesto que se trataba de una nueva implantación y la conversión se llevó a cabo como un paso previo, puede compararse con una nueva implantación clásica de SAP".

Los clientes existentes de SAP que tienen una tradición y experiencia con R/3, APO y ahora ERP/ECC 6.0 y necesitan un SCM optimizado de manera oportuna - ¿deberían estos usuarios migrar primero a Hana y S/4?

"Hay muchas vías de migración y migrar SAP ERP/ECC a S/4 Hana no es un requisito previo para optimizar la planificación de la cadena de suministro con IBP"Jürgen Löhle explica las distintas tareas.

Bajo la dirección del joven CEO de SAP, Christian Klein, junto con los motivados miembros de su junta directiva, el líder mundial del mercado de ERP ha experimentado un desarrollo asombroso. El know-how y la calidad de los productos vuelven a estar en primer plano y Klein quiere seguir ampliando esta dirección y desarrollar los mejores productos para los clientes actuales de SAP. Con IBP, Hana, S/4 y PP/DS se dispone de desafiantes herramientas y soluciones de SW. ¿Cómo reacciona la comunidad SAP ante estas ofertas? ¿Son las soluciones adecuadas para las necesidades actuales de los clientes de SAP?

"El elevado ciclo de innovación de SAP con los nuevos productos y soluciones es muy positivo a la vista, según las conversaciones y experiencias previas con los clientes", informa David Reibnegger, de la comunidad SAP. SAP, como muchos otros proveedores de APS, ofrecía esta solución en un sistema adicional, APO. Sin embargo, esto resultaba muy costoso en términos de arquitectura informática e integración y echaba para atrás a muchas empresas. "Ahora vemos una clara tendencia a que los clientes existentes, pero sobre todo los nuevos, utilicen la solución integrada de planificación de la producción, ePP/DS". David Reibnegger lo explica.

Especialmente en el periodo actual, con una demanda muy fluctuante, se está haciendo evidente que una capacidad de respuesta rápida no es posible con la planificación de la producción convencional. Con aATP, SAP ofrece ahora también una comprobación de disponibilidad integrada en S/4 Hana, que tiene muy buena acogida en el mercado y ofrece una gran variedad de nuevas funciones.

IBP es también una solución muy bien acogida en el mercado para adecuar la planificación empresarial al futuro y a las cambiantes condiciones del mercado, desde la planificación de las ventas, la planificación de los programas de producción, la planificación financiera hasta la planificación de la liquidez.

ePP/DS frente a APO

Algunas soluciones, como PP/DS o ATP global, han migrado de un APO central al nuevo S/4 Hana. Jürgen Löhle comenta:

"Realmente hay que ver este punto de forma diferenciada. En un grupo, es frecuente encontrar una arquitectura SAP con varios sistemas ERP. Esto probablemente seguirá siendo así con S/4, aunque en menor medida.

Es poco probable que los grupos con una facturación de 100.000 millones de euros o más confíen en un sistema S/4 central, sino que seguirán utilizando varios sistemas productivos organizados por regiones o sectores. En este entorno, son apropiadas las arquitecturas de sistemas "side-by-side" para sistemas de planificación avanzada como APO. Estas empresas también reclaman una solución APS descentralizada -side-car- en S/4.

SAP también ha reaccionado aquí y ofrecerá -como muestra la hoja de ruta- un S/4 PP/DS como sidecar. Para las empresas medianas que facturan menos de mil millones de euros y que disponen de un sistema productivo, el PP/DS integrado para la optimización de la producción y la planificación detallada es una gran alegría. La solución puede activarse muy fácilmente mediante personalización y los objetos relevantes -materiales, puestos de trabajo, etc.- pueden transferirse a la planificación avanzada con un simple cambio".

MES, SCM, logística se han convertido por fin en un tema central. Jürgen Löhle saca la conclusión de ello:

"SAP cubre los requisitos de forma muy completa con el sistema ERP S/4 Hana y las nuevas funcionalidades incluidas, como PP/DS integrado para la planificación y optimización detallada de la producción, la comprobación avanzada de la disponibilidad, aATP, o incluso la gestión ampliada de almacenes y las soluciones existentes en S/4 como MM, PP, SD, etc., así como IBP, para la planificación de la cadena de suministro el mercado."

SAP domina el mercado en este ámbito. El mercado de los MES es aún más heterogéneo que el de los ERP, e incluye incluso desarrollos internos completos por parte de las empresas de aplicaciones. A menudo, las empresas aún no han conectado un MES a su sistema ERP para integrar la planta de producción. En el contexto de la Industria 4.0 y la digitalización, muchas empresas reconocen que todavía tienen que cerrar brechas aquí e integrar la planta de producción con los sistemas ERP.

Pero Jürgen Löhle sabe que SAP ofrece una serie de sistemas y servicios que permiten recopilar, procesar y evaluar los datos de las máquinas de forma rápida y sencilla. La planificación proporciona los datos necesarios para coordinar de forma óptima la planificación de recursos y la ejecución de la producción. Abarca todos los aspectos del ciclo de fabricación, desde la orden de producción hasta el cumplimiento del pedido y más allá.

La solución SAP Manufacturing Execution se compone de ME - Manufacturing Execution, MII - Manufacturing Intelligence and Integration y Digital Manufacturing Cloud. "SAP Manufacturing es una solución de fabricación potente y escalable desde el nivel de máquina y planta hasta el nivel de empresa. Con su ayuda, los fabricantes pueden gestionar y controlar sus operaciones de fabricación y producción", concluye Löhle.