Excellence en matière de planification, de comptabilité et de contrôle de gestion

Au cours des années de croissance mondiale, le fabricant de filtres Mann und Hummel, basé dans le Bade-Wurtemberg, a très fortement piloté son groupe par le biais d'unités légales et de régions. En raison de sa taille actuelle et des exigences internationales croissantes ainsi que des clients qui sont de plus en plus orientés vers le monde, le leader mondial a dû réfléchir à une stratégie appropriée vers un positionnement encore meilleur sur le marché.

Les unités commerciales mondiales sont désormais au centre de l'attention pour répondre aux besoins et aux intérêts des clients. Des produits issus du réseau mondial de production et de logistique sont mis à la disposition de ces unités de manière efficace. En outre, elles sont soutenues de manière optimale par des "Enabling Functions" et des "Shared Services" également gérés à l'échelle mondiale.

Les unités légales et les régions continuent de jouer un rôle important au deuxième niveau de gouvernance. Ce changement a nécessité l'adaptation de tous les processus et systèmes financiers. Il est rapidement devenu évident qu'il fallait également profiter de cette occasion unique pour revoir tous les processus et, dans la mesure du possible, les simplifier et les standardiser.

Pour cela, le projet de transformation complet PACE (Planning, Accounting and Controlling Excellence) a été mis en place en collaboration avec le partenaire de conseil cbs. La consolidation a permis de simplifier les processus, d'augmenter la transparence et de réduire considérablement les dépenses lors des futurs déploiements SAP.

Simplifier et standardiser

Dès le début de leur projet de transformation du modèle commercial et du modèle de gestion du groupe, les responsables sont arrivés à la conclusion qu'il fallait élargir le projet. Ils ont donc décidé d'entreprendre une simplification et une standardisation des processus dans le domaine financier.

Björn Wolf, vice-président des finances et du contrôle de gestion : "Cela a considérablement élargi la portée du projet et augmenté la complexité. Mais nous le referions à tout moment, car l'occasion de transformer l'organisation et de faire avancer de manière ciblée la standardisation nécessaire se présente rarement dans un groupe de cette taille."

Mann und Hummel venait à l'origine d'une structure caractérisée par des unités légales, avec une responsabilité EBIT et des secteurs d'activité globaux, donc une organisation matricielle typique avec tous les défis que cela implique. L'avantage : l'entreprise disposait déjà d'une plateforme SAP unique. Sinon, la complexité du projet aurait été encore multipliée.

L'entreprise souhaitait s'orienter beaucoup plus vers le marché et ses clients afin de pouvoir réagir le plus efficacement possible aux défis de l'avenir grâce à la nouvelle organisation. "De plus, nous pensons qu'il était impératif de mettre en place un tel modèle de gestion financière afin d'être prêt pour l'avenir et les thèmes à venir tels que la transformation numérique et la migration vers S/4."explique Björn Wolf, vice-président Finance & Controlling chez Mann und Hummel.

Structure et processus

Avec l'aide du conseil et de cbs Enterprise Transformer, Mann und Hummel s'est d'abord penché sur le système ERP afin de standardiser les processus. Il s'agissait de garder à l'esprit deux échéances, car il y avait deux grands déclencheurs pour le projet : l'établissement de nouvelles structures d'entreprise avec de nouveaux processus au changement d'exercice, afin d'assurer ainsi l'uniformisation des approches de valeur ; et l'introduction de nouveaux systèmes informatiques et de processus standardisés, avec effet rétroactif en cours d'année.

"Les objectifs du projet ont suivi deux calendriers différents, mais leur contenu était très étroitement lié et s'appuyait l'un sur l'autre."Raphael Haberstock, chef de projet ERP chez Mann und Hummel.

Une approche spécifique a été adoptée pour l'organisation du projet. Lors de la phase de conception, la structure était très fortement orientée vers les processus et le métier. Les responsables ont ainsi beaucoup réfléchi au plan comptable ainsi qu'aux structures de calcul, à la comptabilité des centres de profit et à l'imputation qui se cache derrière.

Lors de l'implémentation, l'équipe de projet a opté pour une structure de projet orientée système, divisée en cinq sous-projets : ERP FI/CO, Planning and Forecasting, Financial Consolidation, Reporting et Systems Data Architecture. Le point central était le passage à un plan comptable uniforme au niveau mondial.

Dans un premier temps, le nouveau plan comptable opérationnel a été défini de manière centralisée par l'équipe de projet, puis il a dû être étendu au fur et à mesure des exigences locales et des comptes qui en découlent. Cela était nécessaire pour répondre aux exigences légales des pays, comme le Brésil, le Mexique, la Russie ou la Turquie.

Il y avait environ 40 sociétés et 16 langues différentes à couvrir dans le cadre du changement de plan comptable. À cela s'ajoutaient l'implémentation de New G/L et le remplacement de la comptabilité classique des centres de profit (EC-PCA). En outre, la Nouvelle comptabilité des immobilisations a déjà été introduite dans l'ERP, également en tant qu'étape préparatoire sur la voie de S/4.

Le passage à un périmètre analytique global permet à Mann und Hummel d'utiliser beaucoup mieux ses structures de centre de services. Il en résulte également des économies d'échelle.

En plus des grands changements déjà mentionnés, le schéma de calcul a été standardisé et simplifié au niveau mondial. L'évaluation des matières premières, des fournitures et des produits commerciaux est passée de prix moyens à des prix standard afin de pouvoir également suivre l'efficacité des achats. En outre, l'équipe a adapté les centres de profit et les centres de coûts.

Ici, il existe désormais des conventions de dénomination uniformes, ce qui signifie qu'un blueprint pour une structure de centres de coûts d'une société a été défini et mis en œuvre dans le monde entier. "Il s'agissait d'une étape importante pour notre secteur de production, car la méthode de facturation unifiée nous permet de nous assurer que nous avons le même calcul de prix standard dans le monde entier."explique Haberstock.

Big Bang sans perte

Le projet de transformation a été une réussite totale. La conversion à l'aide de cbs Enterprise Transformer s'est déroulée dans un big bang stimulant en un week-end, sans aucune perte de friction. Les secteurs opérationnels n'ont rien remarqué de la transformation, en arrière-plan, les structures de la finance et du contrôle de gestion ont été converties aux standards. L'exploitation opérationnelle a pu se poursuivre sans interruption après le week-end de conversion.

"Nous avons consacré beaucoup de temps à la communication et à la gestion du changement. C'était la clé du succès", résume Wolf. Mais, selon lui, cette initiative doit venir de la direction du projet et être vécue au quotidien. L'équipe de projet a bénéficié à tout moment d'un soutien à 100 % de la part du conseil d'administration et des actionnaires - ce qui a également été un facteur de réussite.

En fin de compte, tout le monde a tiré à la même corde. "C'était une équipe ! Nous avons réussi à faire en sorte que des collègues internes, notre service informatique et des conseillers cbs externes travaillent ensemble, sans aucune limite, à la réalisation d'un objectif commun.", se félicite Wolf.

Le modèle de gestion est mis en œuvre et fonctionne sans problème, le système de rapports fonctionne également de manière optimale. "Nous avons réduit et simplifié certains de nos processus financiers de manière drastique - c'est un énorme plus."explique Wolf. En outre, l'entreprise est désormais parfaitement préparée en termes de structures et de processus dans le domaine financier pour le passage ultérieur à S/4.

Le sous-traitant automobile a gagné un très haut niveau de transparence grâce aux nombreuses standardisations - l'acteur mondial peut désormais travailler plus efficacement et prendre des décisions stratégiques de manière plus agile. La transparence continue et actuelle rend l'entreprise meilleure : "Grâce au nouveau modèle de gestion, nous pouvons fournir beaucoup plus rapidement des informations fiables sur la situation financière actuelle et mieux réagir aux multiples défis de l'avenir.", explique Wolf.

Le projet de transformation en chiffres

Au total, 60.000 objets ont été convertis à une nouvelle norme. Autrefois, Mann und Hummel avait près de 25.000 comptes locaux, ce nombre a été réduit à 2200 comptes.

Les centres de profit sont passés de 3000 à seulement 500. Autres faits et chiffres : 45 sociétés avec 87 usines dans le monde entier ont été touchées.

Les structures uniformes redéfinies ont été introduites rétroactivement, de sorte que le système fonctionne désormais comme si les structures uniformes avaient toujours existé. Au total, ce sont plus de 300 collaborateurs dans le monde entier qui ont collaboré à ce projet.