L'analyse RH avec SAP BDC : quand la « People Intelligence » porte déjà ses fruits

Aujourd'hui, un responsable RH ou informatique n'a souvent pas besoin d'une nouvelle vision, mais d'une réponse simple à la question suivante : pourquoi faut-il encore autant de temps pour transformer les données RH existantes en informations de pilotage fiables ?

Les données de base se trouvent dans SAP SuccessFactors, les données salariales souvent encore dans le système HCM classique, le recrutement dans un outil distinct, et la formation dans une autre application. Ce qui semble clair au niveau de l’architecture système se transforme rapidement en travail manuel lorsqu’il s’agit de générer des rapports. Les chiffres sont exportés, recoupés et commentés. C’est précisément là que naissent les retards, les frictions et les doutes quant aux indicateurs clés. SAP aborde désormais ce problème différemment d’il y a un ou deux ans. Avec le Business Data Cloud, les données RH dispersées doivent devenir une base de données solide.

Nouvelle stratégie : People Intelligence

C'est sur cela que mise People Intelligence, l'offre standard d'analyses RH dans ce domaine. Pour les experts SAP, il s'agit moins d'un nouveau départ complet que d'un changement de stratégie : abandonner le reporting isolé au profit de produits de données censés permettre des analyses, un libre-service et des requêtes basées sur l'IA sur une base commune. C’est là que la question des utilisateurs se précise : la solution standard est-elle déjà suffisante, ou le véritable travail ne commence-t-il qu’à partir du moment où la paie, la gestion des temps et d’autres systèmes tiers entrent en jeu ?

Le groupe d'utilisateurs SAP germanophones (DSAG) a très clairement exprimé ce scepticisme en 2026. Dans le contexte des ressources humaines, du point de vue des utilisateurs, il ne s'agit pas seulement de nouvelles fonctionnalités, mais aussi de scénarios de transition fiables, de feuilles de route transparentes et de parcours d'intégration efficaces. Dans l’enquête menée par la DSAG à l’occasion des « Personaltage 2026 », 56 % des personnes interrogées ont jugé que l’utilisation de SAP Business Data Cloud ou de SAP Datasphere pour les données RH était peu ou pas du tout pertinente. Cela ne constitue pas un argument contre les analyses RH basées sur les données. Cela montre plutôt à quel point de nombreuses entreprises font preuve de prudence dans leurs priorités actuelles : d’abord des processus RH de base stables et une gouvernance rigoureuse, puis la prochaine étape d’extension.

Une norme qui facilite considérablement la tâche

Malgré cette prudence, il serait erroné de considérer People Intelligence comme une simple promesse d’avenir. Pour les entreprises dont les besoins analytiques reposent fortement sur les données SuccessFactors, cette solution standard peut d’ores et déjà apporter une réelle valeur ajoutée. C'est particulièrement vrai lorsque les RH et le contrôle de gestion des effectifs doivent régulièrement répondre aux mêmes questions : comment évoluent les ETP, la rotation du personnel, la pyramide des âges ou les pipelines de recrutement ? Comment mettre à disposition plus rapidement les indicateurs clés sans avoir à générer à chaque fois un rapport manuel spécifique ?

La différence réside moins dans un moment spectaculaire lié à l’IA que dans un glissement discret des tâches. Lorsque les structures de données sont correctement préparées, les RH passent moins de temps à rassembler des chiffres et peuvent aborder plus tôt les enjeux, les mesures à prendre et les priorités. Dans un exemple de projet anonyme tiré de la pratique, la compilation mensuelle des données pertinentes prenait à elle seule environ trois jours ouvrés. De telles charges de travail ne disparaissent pas du jour au lendemain. Mais elles diminuent lorsqu’un modèle standard apporte déjà des réponses structurées à une grande partie des questions récurrentes.

Pourquoi la gestion de la paie reste un test décisif

Cette question devient cruciale lorsque les entreprises souhaitent aller au-delà d’un simple reporting SuccessFactors. En effet, dans de nombreuses structures RH, les questions métier se posent précisément aux interfaces : entre les données de base et les données organisationnelles issues de SuccessFactors, les données de paie, les données de gestion des temps et d’autres sources locales. C’est à ce moment-là, au plus tard, que l’on constate jusqu’où un produit standard peut aller.

Cela s'observe particulièrement bien dans le domaine de la transparence salariale. En 2026, SAP a annoncé de nouvelles fonctionnalités au sein de son offre « People Intelligence » avec « EU Pay Transparency Insights ». C'est un sujet d'actualité. Pour les responsables RH et informatiques, le véritable travail commence toutefois plus tôt : les données salariales issues de tous les systèmes concernés sont-elles réellement disponibles sous une forme permettant des analyses comparables ? Les primes, les catégories de temps et les spécificités locales sont-elles correctement harmonisées ? Si cette base fait défaut, même la meilleure fonctionnalité spécialisée n'aura qu'une utilité limitée.

C'est là qu'interviennent les « HR-Booster » de NTT Data Business Solutions. Il ne s'agit pas d'une alternative au standard SAP, mais d'une extension pragmatique destinée aux entreprises disposant d'environnements mixtes. Il s’agit de structures de données préconfigurées mais personnalisables dans le Business Data Cloud, qui permettent de regrouper plus rapidement les données SuccessFactors, de paie, de gestion des temps et d’autres données non SAP que ne le permettrait une refonte entièrement sur mesure.

Les « boosters » apportent ainsi une réponse à une partie des questions qui sous-tendent la perspective de la DSAG : non pas sur le plan théorique, mais sur le plan opérationnel. Ils ne résolvent pas tous les débats relatifs à la feuille de route. Mais ils peuvent considérablement raccourcir le chemin entre la norme SAP et la réalité des clients. C'est souvent là le véritable levier, en particulier pour les entreprises qui n'ont pas encore entièrement migré leur gestion de la paie vers le cloud ou qui opèrent à l'international avec des définitions différentes d'un pays à l'autre.

Apprentissage et compétences au sein du réseau

La situation est similaire en matière de développement des collaborateurs, de compétences et de formation. Pris isolément, un système de formation fournit rapidement des indicateurs d'activité. Ces données ne prennent toutefois toute leur pertinence stratégique que lorsqu'elles sont mises en relation avec les rôles, les questions de succession, les processus de recrutement ou les changements organisationnels.

Si l'on souhaite simplement connaître le nombre de formations suivies, on obtient un chiffre. En revanche, si l'on veut identifier les lacunes en matière de compétences ou les postes difficiles à pourvoir en interne, il faut disposer d'une base de données d'un niveau de maturité différent.

C'est précisément là que se joue la question de savoir si les données individuelles peuvent réellement constituer une base de pilotage fiable. Tant que chaque source obéit à sa propre logique, même les meilleurs tableaux de bord restent vulnérables aux critiques politiques. Ce n'est que lorsque les définitions, les rôles et les structures sont harmonisés que l'on obtient des analyses qui ont un réel poids au sein de la direction.

Sur le marché allemand, la question de la « People Intelligence » ne se limite donc pas à la fonctionnalité. Elle touche directement à la protection des données, aux autorisations et à la participation des salariés. Sur le plan technique, il est possible de définir des espaces, des rôles et des droits d'accès dans le Business Data Cloud.

Sur le plan organisationnel, la question reste toutefois de savoir qui est autorisé à consulter quelles données RH à quel niveau, et qui est responsable de ces règles. C'est précisément pour cette raison que le comité d'entreprise n'intervient pas lors de la réception finale, mais dès le lancement du projet.

Gouvernance et adhésion

C'est bien plus qu'une simple mesure de précaution. En associant dès le début le comité d'entreprise, le service de protection des données et le service informatique des ressources humaines, on définit non seulement les droits d'accès, mais aussi la finalité des données, les limites d'exploitation et le niveau d'acceptation. De nombreux projets échouent non pas parce que des fonctionnalités font défaut, mais parce que la confiance et la gouvernance sont intégrées trop tardivement.

Ce qui est déterminant ici, ce n'est pas tant la technologie en soi que la capacité à concilier harmonieusement les normes du produit, les réalités du projet et la participation des parties prenantes.

Ce que les décideurs doivent clarifier

Pour les responsables des ressources humaines et de l'informatique, la situation se résume donc à trois questions concrètes.

Premièrement Les données SuccessFactors et les contenus standard suffisent-ils déjà à résoudre les principaux problèmes liés au reporting ?

Deuxièmement : Dans quels domaines la gestion de la paie, la gestion des temps, le recrutement ou la formation deviennent-ils si importants qu'ils nécessitent des produits de données supplémentaires ?

Troisièmement La gouvernance fait-elle partie intégrante de l'architecture dès le départ ou est-elle ajoutée a posteriori ?

Les avantages apparaissent lorsque les tâches manuelles de rapprochement se transforment en routines fiables : moins de boucles Excel, des rapports plus rapides et moins de débats de fond sur la fiabilité des indicateurs. Dans le domaine des ressources humaines, le marché en est encore à ses débuts.

Il est donc d'autant plus important de commencer par une approche claire : vérifier d'abord ce que la norme permet déjà de faire, puis déterminer avec précision dans quels cas il est judicieux de recourir à des produits de données supplémentaires et à des extensions.

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