Centré sur le client

L'électromobilité est en plein essor. Selon l'Office fédéral pour la circulation des véhicules à moteur, plus d'une voiture neuve sur cinq sort déjà des concessions en version électrique ou hybride rechargeable. La demande sans cesse croissante de voitures électriques place les exploitants d'infrastructures devant de grands défis. C'est le cas d'une jeune entreprise de taille moyenne dans le domaine de l'infrastructure de recharge, dont l'activité principale est la mise en réseau et la mise à disposition de solutions de recharge. En tant que fournisseur de marque blanche, l'entreprise compte jusqu'à présent parmi ses clients principalement de grands constructeurs automobiles qui exploitent leurs propres services de recharge via la plateforme mise à disposition (B2B2C). Les activités avec les clients finaux (B2C) et les services pour les clients de flottes (B2B) n'en sont qu'à leurs débuts, mais on s'attend à une croissance énorme dans ce secteur dans un avenir proche.

Outils SW pour E2E

Pour que l'entreprise encore jeune puisse faire face à la multiplication prévue de ses clients dans les années à venir, tous les processus existants, les outils utilisés et l'ensemble de l'organisation doivent être remis en question de fond en comble. Résultat : sans une réorientation systémique basée sur un logiciel, les défis de l'avenir ne pourront pas être relevés. La condition préalable à la réforme imminente du niveau opérationnel est l'établissement d'un soutien structuré des processus de bout en bout, basé sur des outils, qui tienne compte des différentes exigences et interdépendances des activités B2B, B2C et B2B2C.

Bien que la restructuration soit basée sur les meilleures pratiques pour l'analyse des capacités pertinentes tout au long du cycle de vie du client et la déduction de scénarios de mise en œuvre ou d'architectures d'application parfaitement adaptés, les défis individuels sont multiples. L'absence de normes sectorielles et de valeurs empiriques dans l'entreprise se répercute directement sur les processus existants, l'organisation et les outils utilisés : alors que les équipes ont été constituées et réorganisées sur la base de business cases au cours de l'année précédente, les silos classiques des départements persistent souvent dans l'esprit des collaborateurs. Une documentation non structurée et un manque de transparence dans la sauvegarde et la transmission des informations dans le passé en ont été les conséquences.

Du côté technique, on trouve de nombreux processus manuels et des solutions de contournement. Ceux-ci remplissent certes les fonctions attendues, mais ne sont pas particulièrement efficaces, durables ou stables. À cela s'ajoute le fait qu'une grande partie de ces processus sont construits autour de l'application principale ou même directement intégrés à celle-ci. Conséquence : les modifications sont très souvent liées à des efforts importants et l'application centrale doit régulièrement faire face à une surcharge. La synchronisation d'informations critiques pour l'entreprise avec des systèmes tiers prend ainsi des heures au lieu de quelques minutes. 

La résolution des problèmes et des défis identifiés est d'autant plus urgente au vu du développement à venir de la jeune entreprise. Pour que le business case fonctionne à long terme, il faut disposer du potentiel nécessaire pour gérer une augmentation significative du volume de clients dans les activités B2C. Une tâche insurmontable pour les systèmes et processus existants. Lors de l'analyse des problèmes ou des besoins, il devient rapidement évident que l'accent doit être mis dans un avenir proche sur l'élément central de l'entreprise en réseau interne. Étant donné que les Sales et Account Managers s'occupent exclusivement des clients commerciaux (B2B et B2B2C) et que les clients finaux (B2C) sont recrutés en premier lieu par le marketing ou par le biais des clients B2B2C, les processus doivent être répartis et les points d'intersection identifiés.

Lead-to-Cash

En outre, il est essentiel de mettre en place très tôt des processus intégratifs qui permettent à toutes les personnes concernées de mieux gérer leurs tâches et de prendre des décisions plus éclairées sur la base d'informations pertinentes. Cela signifie que les processus de base et de soutien ne doivent pas seulement être adaptés aux exigences de la distribution, mais que les besoins et les capacités des responsables du processus Lead-to-Cash, Finance et IT ainsi que du processus Procure-to-Pay doivent également être analysés et évalués. 

Après une analyse détaillée des besoins, une solution de plateforme combinant SAP Sales Cloud et SAP Emarsys s'impose. Le Sales Cloud convainc notamment par sa bonne intégration dans le S/4 existant. Emarsys marque des points par sa convivialité et ses vastes possibilités dans le domaine de l'automatisation et de l'individualisation des campagnes d'engagement client. 

Comme pour toute implémentation, l'intégration de systèmes tiers constitue le principal défi dans le cas présent. Le Relational Data Service d'Emarsys contribue à résoudre ce problème. Il permet d'intégrer de manière flexible des bases de données externes et de créer et d'utiliser en permanence de nouvelles évaluations dans le domaine de l'intelligence des données. Il n'est donc plus nécessaire d'importer directement des données dans Emarsys ou d'envoyer activement des données à la plateforme d'engagement client. De cette manière, des campagnes individuelles basées sur l'analyse du comportement peuvent être déclenchées presque en temps réel.

Microservices et cloud

Dans le domaine des données de profil et des informations de consentement correspondantes, l'échange avec Emarsys se fait via des microservices avec les systèmes concernés. Cela permet de créer une séparation claire entre les données statiques et dynamiques et de réduire la charge d'autres systèmes. En outre, cette procédure permet de traiter les informations d'application commandées par des déclencheurs par le biais d'une solution d'envoi dédiée, ce qui allège la charge du système central existant. Le Sales Cloud est configuré de manière à ce que les données clients soient directement synchronisées avec l'ERP dès qu'elles sont désignées comme telles dans le CRM. Cela crée une base de données uniforme qui réduit considérablement la charge de travail, tant dans le domaine des ventes que dans celui des finances.

Les rapports peuvent désormais être basés sur le tunnel de vente, ainsi que sur les données de facturation et de paiement. Comme le module SD est mis en place dans S/4 parallèlement au projet, les données de base article gérées de manière centralisée permettent également de créer des offres qui, une fois conclues, sont directement transmises à S/4 pour la facturation.

Avec l'énorme croissance du secteur de l'e-mobilité, les exigences dans le domaine du sourcing augmentent directement en proportion. Il est donc évident de reproduire une partie du processus Procure-to-Pay (acquisition, documentation, entretien des partenariats) directement dans le CRM. Il est ainsi possible d'utiliser l'intégration avec l'ERP et de créer ainsi des synergies entre le processus O2C et le processus P2P, ce qui libère des capacités supplémentaires dans le domaine de la comptabilité.

La transformation numérique et la customer centricity sont les mots d'ordre du commerce en ligne. Dans ce contexte, l'une des composantes n'est pas un moyen pour l'autre, il s'agit plutôt d'un système de réciprocité. La croissance nécessite la numérisation, la numérisation permet la croissance. Le centrage progressif sur le client augmente l'efficacité et la satisfaction du client. Cela génère à son tour de la croissance. Dans le contexte des taux de croissance prévus, la start-up de la présente étude de cas a créé une capacité d'évolution. L'implémentation d'un support de processus intégré de bout en bout a permis de remplacer les processus manuels, de briser les structures en silo classiques et d'éliminer les solutions de contournement superflues.

L'entreprise est désormais en mesure de reproduire et de surveiller l'ensemble du cycle de vie des clients commerciaux et privés. Grâce à la Data Intelligence, des campagnes individualisées peuvent désormais être lancées. En outre, une meilleure mise en réseau est garantie. Celle-ci assure la transparence et facilite la transmission des informations : Les processus de gestion des produits, de vente et de comptabilité sont désormais mieux intégrés. Tout cela permet d'informer et d'agir en temps voulu et de la manière la plus complète possible vis-à-vis des clients B2B, B2B2C et B2C, qui sont tous interdépendants.