Attention ! Des risques de trébucher !

Matthias Uebel et Markus Czeslik de MGM Consulting Partners parlent de ce à quoi il faut faire attention dans les différentes phases d'avant-projet, de conception et de mise en œuvre de Hana et S/4.

E-3 : Il existe un framework de transformation pour le customizing S/4. De quoi s'agit-il ?

Markus Czeslik, MGM : Notre cadre est basé sur notre expérience et celle de nos interlocuteurs commerciaux et informatiques dans les entreprises concernées de différents secteurs tout au long du processus de transformation S/4. Les huit phases du framework s'inspirent de la méthodologie SAP Activate et complètent la simple vue de l'implémentation du système par tous les aspects pertinents pour le changement, y compris leur encadrement stratégique.

Matthias Uebel, MGM : La première phase commence par une orientation commune de la direction. Il s'agit de la vision commerciale de la transformation numérique et de la question : quelle est notre étoile directrice numérique commune ? Les objectifs stratégiques sont définis et classés par ordre de priorité en collaboration avec la direction, et la question de savoir comment les potentiels de S/4 s'inscrivent dans la stratégie numérique est abordée. S/4 n'est pas une fin en soi, mais un moyen de faire progresser l'entreprise ou de développer l'organisation.

Czeslik : Il est très important de mettre l'accent sur ces opportunités et de ne pas considérer le changement comme une nécessité technique. Il est également utile de sortir de la perspective interne.

E-3 : Où se situent les écueils dans cette première phase ?

Czeslik : Il est possible de faire des erreurs avant même que le programme ne commence. Et le premier point que je verrais surtout, c'est que l'on n'a pas les bonnes personnes dans le bateau. La plupart du temps, on fait appel aux prestataires habituels et souvent aussi à des personnes qui acceptent de participer, mais qui ont d'autres programmes en cours.

Mauvaise : Je vois un piège dans la collaboration entre le business et l'IT. Il faut un travail préparatoire approfondi. On a souvent tendance à considérer l'informatique comme un prestataire de services, selon la devise "l'informatique doit sauver le monde". Or, une transformation S/4 n'est pas un projet purement informatique. Il s'agit plutôt de parvenir à un agenda numérique commun avec le business. En d'autres termes, il s'agit d'emmener le business avec soi dès la phase préparatoire d'une telle transformation et de rencontrer le business, du point de vue de l'IT, sur un pied d'égalité.

E-3 : Passons aux phases suivantes. Quel est le contenu des trois prochaines phases ? 

Mauvaise : Il s'agit ici de la mise en place de l'équipe de projet, d'une planification raisonnable du programme, du prototypage, d'une planification technique de la transition et surtout de l'analyse de l'écart (fit gap), c'est-à-dire de la discussion et de l'évaluation de l'écart par rapport au standard. C'est aussi la clé de la réussite technique du projet, où l'on définit quelles sont les exigences commerciales du système S/4 ou quel est le degré de couverture avec les processus standard de SAP. 

Czeslik : Dans cette phase précoce, la question suivante est également utile : que se passe-t-il si rien ne se passe, c'est-à-dire si nous ne faisons rien ? Le mouvement n'apparaît que lorsqu'il y a une certaine pression de la souffrance. Du point de vue de la direction, il y a également beaucoup à faire ici. Les cadres doivent prendre en compte les résistances, remplir d'informations les trous de motivation qui vont inévitablement se produire. Les cadres qui n'intègrent pas leurs détenteurs de connaissances, qui ignorent les retours d'information ou qui ignorent tout simplement les questions critiques ont un effet démotivant. Ou lorsque des messages stratégiques se contredisent au sein de la direction.

Mauvaise : Afin d'augmenter la motivation intrinsèque des collaborateurs pour l'introduction de S/4, nous devons veiller, du point de vue de la gestion du changement, à un degré élevé de participation à ce projet et à un échange intensif entre les utilisateurs clés, les utilisateurs et les cadres. C'est un peu ce qu'il faut déclencher. Sinon, beaucoup de choses viennent des collaborateurs eux-mêmes, qui sont curieux et posent des questions.

E-3 : À ce stade, beaucoup de temps est consacré aux analyses, mais où se situe l'essentiel ?

Mauvaise : L'accent est mis ici, parallèlement aux analyses Fit-Gap, sur ce que l'on appelle les Change Impact Assessments. Il s'agit de répondre à la question suivante : que signifie réellement l'adaptation du système pour les différents niveaux de l'organisation ? Qu'est-ce qui change au niveau des processus ? Et cela signifie aussi : quelles sont les variantes de processus ? Et quelle est la flexibilité dans leur exécution ? Quels sont les rôles et les responsabilités définis ? Qui les exerce ? Qu'est-ce qui y change ? Quelles méthodes de travail seront utiles à l'avenir ? Comment les unités commerciales collaboreront-elles à l'avenir, notamment dans l'optique d'une numérisation de bout en bout ?

Czeslik : Dans cette réflexion, nous ne devons pas oublier les avantages qu'il convient d'examiner, notamment dans le cadre de calculs d'analyse de rentabilité. Il faut donc entrer dans le détail des avantages et regarder le plus précisément possible ce que des processus plus efficaces permettent par exemple d'économiser en termes de dépenses. Et communiquer cela sans susciter de trop grandes attentes.

E-3 : Et que faut-il éviter dans la mesure du possible ?

Mauvaise : Bien entendu, ne jamais oublier les collaborateurs et les cadres. Il vaut la peine de réfléchir à un concept de participation très large. Et le deuxième point : ne sous-estimez pas l'impact d'une gestion professionnelle du changement. Il ne suffit pas de suivre obstinément une bonne pratique, mais il s'agit toujours de soumettre les mesures à un examen. La gestion du changement ne suit pas un scénario fixe, mais doit souvent être adaptée à la situation.

E-3 : Venons-en aux dernières phases. En résumé, de quoi s'agit-il ?

Mauvaise : Il s'agit essentiellement de réaliser la configuration technique, éventuellement d'utiliser des pratiques de gestion de projet agiles. Il s'agit de réaliser des tests d'intégration technique, de migrer les données, de préparer le cut-over et de préparer l'infrastructure. Il y a beaucoup à faire du côté de l'informatique. Mais aussi mettre en œuvre des concepts de formation en conséquence et suivre ensuite systématiquement les progrès de l'apprentissage.

Czeslik : Les formations doivent être préparées très tôt, quelques mois avant le lancement, il faut d'abord analyser avec les cadres les besoins réels de formation. Où y a-t-il encore des lacunes ? Où peut-on regrouper les équipes dans des formations ? Où voulons-nous explorer de nouvelles voies ? Nous recommandons de ne pas proposer de formations standard, mais d'intégrer les formations avec des exercices directement dans le quotidien, proches de l'utilisateur sur son lieu de travail et adaptées à son profil spécifique.

E-3 : Et si la mise en route est réussie, que se passe-t-il ensuite ?

Czeslik : Ensuite, n'oubliez pas de communiquer le projet comme une histoire à succès - et de célébrer ce point culminant. De tels projets durent généralement plusieurs années. Il est donc important de s'arrêter un moment et d'apprécier réellement la performance de l'équipe.

E-3 : Merci pour cette conversation.