¡Atención! ¡Peligro de tropiezo!

Matthias Uebel y Markus Czeslik de MGM Consulting Partners hablan sobre lo que hay que tener en cuenta en las fases de preproyecto, diseño e implantación de Hana y S/4.

E-3: Existe un marco de transformación para la personalización de S/4. ¿En qué consiste?

Markus Czeslik, MGM: Nuestro marco se basa en nuestra experiencia y en la de nuestros contactos empresariales y de TI en las empresas afectadas de diversos sectores a lo largo de todo el proceso de transformación de S/4. Las ocho fases del marco se basan en la metodología SAP Activate y complementan la visión de implantación pura del sistema con todos los aspectos relevantes para el cambio, incluido su encuadre estratégico.

Matthias Uebel, MGM: La primera fase comienza con una orientación conjunta de la dirección. Se trata de la visión empresarial de la transformación digital y de la pregunta: ¿Cuál es nuestra estrella guía digital común? Junto con la dirección, se definen y priorizan los objetivos estratégicos y se debate la cuestión de cómo contribuye el potencial de S/4 a la estrategia digital. S/4 no es el objetivo, sino siempre sólo un medio para alcanzar un fin, como el avance del negocio o el desarrollo de la organización.

Czeslik: Es muy importante centrarse en estas oportunidades y no ver el cambio como una necesidad técnica. También ayuda dejar la perspectiva interna.

E-3: ¿Dónde están los escollos en esta primera fase?

Czeslik: Se pueden hacer muchas cosas mal incluso antes de que el programa haya empezado. La primera es que no se cuenta con el personal adecuado. Suelen participar las personas que más trabajan y que suelen dar su aprobación, pero tienen otros programas paralelos.

Uebel: Veo un escollo en la cooperación entre las empresas y las TI. Es necesario un minucioso trabajo preparatorio. A menudo se considera a TI como un proveedor de servicios, según el lema de que TI debe salvar el mundo. Sin embargo, una transformación S/4 no es un proyecto puramente de TI. Se trata más bien de alcanzar una agenda digital común con la empresa. En otras palabras, llevar a la empresa con nosotros en el camino hacia dicha transformación y conocerla de cerca desde la perspectiva de TI.

E-3: Pasemos a las siguientes fases. ¿Cuál es el contenido de las tres fases siguientes? 

Uebel: Se trata de la creación del equipo del proyecto, la planificación sensata del programa, la creación de prototipos, la planificación de la transición técnica y, sobre todo, el análisis de la brecha de ajuste, es decir, la discusión y evaluación de la desviación del estándar. Esta es también la clave del éxito técnico del proyecto, donde se define cómo son los requisitos empresariales del sistema S/4 o cuál es el grado de cobertura con los procesos estándar de SAP. 

Czeslik: En esta fase inicial, también ayuda preguntarse: ¿Qué pasa si no pasa nada, es decir, si no hacemos nada? El movimiento sólo se produce cuando existe cierta presión para sufrir. Desde el punto de vista del liderazgo, aquí también hay mucho que hacer. Los líderes tienen que absorber la resistencia, llenar de información los vacíos de motivación que inevitablemente existirán. Los líderes que no implican a sus portadores de conocimientos, ignoran los comentarios o simplemente hacen caso omiso de las preguntas críticas tienen un efecto desmotivador. O cuando los mensajes estratégicos dentro de la dirección se contradicen entre sí.

Uebel: Para aumentar la motivación intrínseca de los empleados para la implantación del S/4, tenemos que garantizar un alto grado de participación en este proyecto desde el punto de vista de la gestión del cambio y un intenso intercambio entre los usuarios clave, los usuarios y los directivos. Eso hay que iniciarlo hasta cierto punto. Por lo demás, mucho viene de los propios empleados, que son curiosos y hacen preguntas.

E-3: En esta fase se dedica mucho tiempo al análisis, pero ¿dónde está el foco?

Uebel: Paralelamente a los análisis de las diferencias de adaptación, aquí se hace hincapié en las llamadas evaluaciones del impacto del cambio. Y aquí la pregunta es: ¿Qué significa realmente esta adaptación del sistema para los distintos niveles de la organización? ¿Qué cambiará en los procesos? Y esto también significa: ¿qué variantes de procesos existen? ¿Y cuánta flexibilidad hay en su ejecución? ¿Qué funciones y responsabilidades se definen? ¿Quién las ejerce? ¿Qué está cambiando? ¿Qué formas de trabajar tendrán sentido en el futuro? ¿Cómo colaborarán las unidades de negocio en el futuro, también en lo que respecta a la digitalización integral?

Czeslik: En esta consideración, no debemos olvidar los beneficios, que deben examinarse especialmente en relación con los cálculos de casos empresariales. En otras palabras, hay que detallar los beneficios y examinar lo más detenidamente posible lo que, por ejemplo, unos procesos más eficientes ahorran en términos de esfuerzo. Y luego comuníquelo sin crear expectativas demasiado altas.

E-3: ¿Y qué debe evitarse en la medida de lo posible?

Uebel: Por supuesto, nunca hay que olvidar a los empleados y directivos. Vale la pena pensar en un concepto de participación muy amplio. Y el segundo punto: no hay que subestimar el efecto de una gestión profesional del cambio. No basta con seguir obstinadamente una buena práctica; siempre hay que someter las medidas a revisión. La gestión del cambio no sigue un guión fijo, sino que a menudo debe adaptarse a la situación.

E-3: Pasemos a las etapas finales. En resumen, ¿de qué se trata?

Uebel: Básicamente, se trata de realizar la configuración técnica, posiblemente utilizando también prácticas ágiles de gestión de proyectos. Se trata de realizar pruebas técnicas de integración, migración de datos, preparación de la transición y preparación de la infraestructura. Hay mucho que hacer en el aspecto informático. Pero también hay que aplicar los conceptos de formación correspondientes y hacer un seguimiento sistemático del progreso del aprendizaje.

Czeslik: La formación debe prepararse en una fase muy temprana; unos meses antes de la puesta en marcha, deben analizarse las necesidades reales de formación junto con los directivos. ¿Dónde sigue habiendo lagunas? ¿Dónde pueden combinarse los equipos en las sesiones de formación? ¿Dónde queremos abrir nuevos caminos? Recomendamos no ofrecer formaciones estándar, sino integrar las formaciones con ejercicios directamente en la vida cotidiana, cerca del usuario en el lugar de trabajo y adaptadas a su perfil específico.

E-3: Y una vez dominado el Go-live, ¿qué?

Czeslik: Entonces no olvide comunicar el proyecto como un éxito y celebrar este momento culminante. Estos proyectos suelen durar muchos años. Es importante detenerse un momento y apreciar realmente los logros del equipo.

E-3: Gracias por la entrevista.