Un standard pour l'avenir

Entretien avec Christoph Granig, GTW et Markus Hägele, La Poste Suisse

La Poste Suisse s'engage à grands pas sur la voie de la transformation numérique. Outre l'envoi classique de lettres et de colis, de nombreuses autres prestations font partie de son portefeuille de services très diversifié. Plus les services sont flexibles, plus ils doivent être facturés de manière flexible. Ainsi, les logiciels en tant que service (SaaS), les services à la demande, les services de partage ou l'e-mobilité génèrent des modèles de facturation tout à fait particuliers et surtout nouveaux. Dans le cadre d'un projet de numérisation novateur mené avec SAP et l'entreprise de conseil internationale GTW, La Poste Suisse s'équipe maintenant pour l'avenir. Les vieilles habitudes informatiques doivent être coupées et les flux de valeurs harmonisés. De même, les nouveaux services numériques doivent à l'avenir pouvoir être intégrés de manière flexible dans les processus monétaires classiques. La facturation sera alors aussi conviviale que pour les services en nuage, par exemple en fonction de la période de location ou de la durée d'utilisation effective. Et avec SAP BRIM, une solution très performante a été trouvée, qui peut déjà représenter cela dans la norme.

Monsieur Hägele, en tant que chef d'équipe des solutions financières, vous devez garder une vue d'ensemble des flux de valeurs et de marchandises à la Poste Suisse. Ce n'est certainement pas une tâche si facile ?

Markus Hägele, La Poste Suisse : Avec plus de 200 millions d'envois de colis, environ 25 millions de petites marchandises importées et traitées et près de deux milliards de lettres distribuées par an, il est évident que les données de facturation sont nombreuses. Que celles-ci soient facturées directement par les quelque 800 filiales exploitées en propre ou par l'un des presque 5000 points d'accès, réseau de partenaires de filiales compris, cela reste un véritable défi. C'est pourquoi nous misons entièrement sur l'automatisation et essayons d'exploiter pleinement tous les moyens numériques à cet égard. En ce qui concerne les nouveaux modèles commerciaux disruptifs, il est essentiel pour nous d'être rapides, ouverts et innovants. Pour ce faire, nous nous appuyons sur une informatique moderne et évolutive, qui nous permet également d'élargir les flux de valeurs classiques à de nouveaux services et modèles de facturation.

De gauche à droite : Christoph Granig, Manager et Principal Solution Architect, GTW, et Markus Hägele, Chef d'équipe des solutions financières, La Poste Suisse.

Dans les banques, on sait que les normes sont rarement utilisées. L'informatique ressemble alors à un monument historique que personne n'ose vraiment rénover. Avec SAP et l'entreprise de conseil GTW, la Poste Suisse a un partenaire de numérisation et de modernisation permanent à ses côtés. Quels sont vos objectifs actuels et sur quels moyens et outils de bord vous appuyez-vous au quotidien ?

Hägele : Il y a quelques années, nous avions déjà entamé le passage de SAP ECC à S/4 Hana. Étant donné que pour certains services postaux, divers systèmes de facturation en amont étaient utilisés en plus de SAP SD, ceux-ci devaient également être progressivement centralisés et harmonisés. C'est dans ce cadre que la décision a été prise d'utiliser SAP BRIM comme système central de décompte et de facturation. Les exigences changeantes des clients peuvent ainsi être mieux et plus rapidement satisfaites et les grandes quantités de données peuvent être traitées de manière très efficace et performante. De cette manière, nous éliminons toute une série de systèmes en amont des processus et pouvons réagir de manière flexible aux nouveaux modèles de paiement et de facturation à partir d'un standard.

De tels projets de grande envergure se déroulent rarement dans les temps, dans le respect du budget et de la qualité. Comment faire en sorte que votre projet se déroule de manière coordonnée sur une période aussi longue et qu'il ne se transforme pas en piège financier, voire qu'il échoue ?

Hägele : Nous suivons une approche itérative, nous nous fixons toujours de petits objectifs et essayons de les mettre en œuvre de manière agile. En principe, le chemin est le but et il faut ouvrir les yeux lors du choix du partenaire. Dans le cas de SAP BRIM, nous avons trouvé en GTW un partenaire SAP Gold compétent et d'égal à égal. Le facteur décisif a été une expertise de plus de 20 ans dans ce domaine ainsi que divers projets d'introduction BRIM importants et réussis chez d'autres grands clients suisses - le dernier en date étant celui des Chemins de fer fédéraux suisses. Une telle référence se propage naturellement très vite dans l'environnement SAP suisse. Et après la première rencontre, il était clair pour nous tous que GTW pouvait mettre à disposition le savoir-faire et la main d'œuvre nécessaires pour un projet de cette envergure.

Christoph Granig, GTW : En tant que société internationale de conseil en informatique spécialisée dans la facturation de masse au moyen de SAP BRIM, nous avons été intégrés au projet HWF fin 2018. HWF signifie harmonisation des flux de valeurs et c'est aussi complexe que cela peut paraître. Dans ce cas, l'harmonisation est clairement obtenue par la standardisation et l'utilisation de la solution flexible de bout en bout Offer-to-Cash SAP BRIM. Nous avons commencé par deux petits projets dans le domaine B2B afin de mettre en place le système et de familiariser les professionnels avec le nouveau logiciel. Début 2022, nous avons pu mettre en service le secteur des services logistiques sur SAP BRIM, où de nombreuses données de masse doivent être générées et facturées dans les secteurs B2C et B2B. Actuellement, nous sommes en train de traiter la liste des reliquats et des optimisations et avons déjà lancé le prochain grand projet de remplacement du système central de données de base et de facturation.

Monsieur Hägele, à partir de quand avez-vous été convaincu qu'une solution standard comme SAP BRIM pouvait être la bonne voie pour l'avenir ?

Hägele : SAP BRIM a déjà fait ses preuves sur le marché des télécommunications, les processus monétaires dans le secteur postal fonctionnent de manière similaire et sont tout aussi étendus. Rien que sur le marché des clients commerciaux, nous recevons plus d'un million de factures par an. Le volume d'affaires est donc énorme et le traitement est par conséquent extrêmement exigeant. Il existe différents prix et structures de rabais. S'il n'y avait pas la BRIM, nous devrions construire plusieurs systèmes autour du processus pour pouvoir gérer cette masse de données. Nous le constatons également chez d'autres opérateurs postaux, qui n'arrivent tout simplement plus à maîtriser la performance, ils n'ont tout simplement plus de temps pour la facturation.

Et comment avez-vous sensibilisé votre équipe et les différents services à ce projet ? Un important travail de persuasion a-t-il dû être effectué en parallèle ?

Hägele : Je pense qu'il est important d'avoir une solide connaissance des processus actuels et des processus cibles. Celle-ci doit être présente chez tous les participants au projet, tout comme la volonté de vouloir changer quelque chose de manière positive. Bien sûr, du côté informatique, nous devons aussi donner les impulsions nécessaires et donner aux collègues du métier une idée des avantages ultérieurs. Dans le projet lui-même, il est ensuite important de rester réaliste et de penser plutôt par petites étapes, c'est-à-dire de ne pas se fixer trop d'objectifs à la fois.

Granig : Nous savons déjà, grâce à d'autres projets clients, que les personnes impliquées entreprennent beaucoup trop de choses en trop peu de temps. La plupart du temps, les objectifs du projet ne peuvent pas être atteints et l'acceptation par les utilisateurs ne peut pas se faire ; le projet risque d'échouer. Il est important d'obtenir rapidement de petits succès et d'initier les utilisateurs à la nouvelle solution de manière ciblée pendant l'introduction. Ensemble, nous avons donc choisi un mélange d'approche SAFe et de méthode Scrum. Rien que dans le domaine des services logistiques, nous avons réussi de cette manière à mettre en place cinq grands projets en l'espace d'un an. Un tel succès crée la confiance et les autres services deviennent curieux et veulent utiliser la nouvelle solution éprouvée.

Hägele : Surtout là où l'on travaille de manière opérationnelle, par exemple dans le centre de service, une telle introduction est toujours un énorme changement pour tous les participants. Les utilisateurs sont généralement sceptiques et craignent que le nouveau système ne fonctionne pas aussi bien que l'ancien. Ce qui est important à ce stade, c'est une bonne gestion du changement, qui est également soutenue par les cadres. Les formations, qu'elles soient générales ou approfondies, en constituent une partie essentielle. Pour le développement de celles-ci, nous avions notre propre équipe composée d'experts en formation externes et d'une gestionnaire de processus interne, qui s'en occupait exclusivement.

Ils ont par exemple développé leur propre documentation. De même, du côté du GTW, nous avions toujours un expert technique à nos côtés, qui pouvait expliquer les détails techniques lors des réunions avec les services spécialisés. Il était très important pour l'acceptation que nous puissions répartir les capacités sur un nombre suffisant d'épaules. Au début de l'année, nous avons pu mettre en ligne quelques processus très importants, par exemple dans le domaine du dédouanement. Cela représente environ 10.000 transactions par jour. C'est un processus extrêmement critique chez nous. Si quelque chose se passe mal, nous ne pouvons pas percevoir les droits de douane ou les colis s'accumulent aux postes de douane. Le fait que cela ait si bien fonctionné est finalement déterminant pour la confiance que nous avons pu obtenir pour notre projet au niveau des nœuds opérationnels.

Et encore à la fin de l'interview : Que conseillez-vous aux entreprises confrontées à un projet de même envergure ?

Hägele : En interne, un haut degré de collégialité est certainement une condition préalable au succès. Une bonne récolte pousse sur un bon terrain. Il est donc important qu'un certain esprit d'équipe prédomine dans la culture de travail. Si ce n'est pas le cas, la structure peut très vite se disloquer en cas de sollicitation accrue, et c'est alors tout le projet qui est menacé. Dans un tel projet, il faut aussi tenir compte de cela : Rares sont les choses qui fonctionnent du premier coup. Il ne faut pas pointer les autres du doigt, mais chercher ensemble une solution.

Granig : Dans le cas de La Poste Suisse, je peux dire que tous les collaborateurs du programme HWF ont travaillé ensemble comme une horloge suisse. Aux heures de pointe, quelques centaines de personnes étaient impliquées dans les nombreux sous-projets et devaient être coordonnées par le management du programme. Il régnait une mentalité "hands-on" et tous tiraient ensemble à la même corde. Que ce soit SAP, une société de conseil ou des collaborateurs internes, on pouvait aller vers tout le monde et on se soutenait mutuellement. Outre les ressources mises en œuvre, l'engagement du top management, qui a pleinement soutenu la transformation et l'a accompagnée à tout moment, a été essentiel pour la réussite de ce projet gigantesque.

E-3 : Merci pour cette conversation.