Chaîne d'approvisionnement - le nouveau manque de clarté

L'agilité et l'observation intensive du marché sont utiles. Des outils informatiques permettant d'affiner le système ERP peuvent également limiter les effets négatifs. Le champ d'action et les conditions générales de la gestion de la chaîne d'approvisionnement ont fondamentalement changé au cours des deux dernières années. Pour le dire de manière imagée : Une course de rue s'est transformée en une course d'obstacles sur un terrain impraticable. Une période agitée s'est ouverte. Les exigences posées à la gestion de la chaîne d'approvisionnement basée sur SAP changent donc radicalement. Pour reprendre l'image, il ne s'agit pas en premier lieu de prendre le virage plus proprement et plus rapidement lorsque la visibilité est bonne. Il s'agit plutôt de s'assurer que l'on arrive à destination sur un terrain inconnu et par mauvais temps.

La pénurie comme état permanent

Les conditions de départ sont connues, chaque entreprise est concernée d'une manière ou d'une autre. Cela a commencé par des dispositions strictes en matière de pandémie dans les ports et les usines de production de Chine, s'est poursuivi par des embouteillages de porte-conteneurs et une augmentation drastique des coûts de fret. Parallèlement, la pénurie de semi-conducteurs est apparue, affectant, outre l'industrie automobile, l'ensemble de la construction mécanique. Les matériaux d'emballage en papier et en plastique sont systématiquement rares, ce qui est en partie lié à un autre facteur d'escalade : l'explosion des prix de l'énergie. Des événements apparemment mineurs, comme le blocage d'un porte-conteneurs dans le canal de Suez, ont encore aggravé la crise. La guerre sur le sol européen a entraîné de nouvelles pénuries de produits aussi divers que les faisceaux de câbles automobiles et les clous pour palettes en bois. 

Dans une enquête de l'Ifo de mars 2022, environ 80 pour cent des entreprises interrogées sont concernées par des goulots d'étranglement. L'Institut d'économie mondiale de Kiel (IfW) estime qu'en 2021, la production industrielle allemande était inférieure de douze pour cent à ce qu'elle aurait été sans goulots d'étranglement dans les livraisons et sans pénurie de matériaux. Cela correspond à une valeur de 70 milliards d'euros et à deux pour cent du produit intérieur brut allemand. Il ne faut malheureusement pas s'attendre à ce que le levier soit actionné dans cette situation et que nous revenions à la situation (presque paradisiaque du point de vue actuel) d'avant la pandémie. Selon toute vraisemblance, les prix de l'énergie resteront élevés et la crise des semi-conducteurs nous occupera jusqu'en 2024 au moins.

L'achat devient une affaire de chef

Face à cette situation, de nombreuses entreprises de production sont passées en mode crise. Dans la construction et le développement, les machines sont restructurées de manière à pouvoir utiliser les puces électroniques disponibles. L'approvisionnement, par exemple en semi-conducteurs, est devenu une affaire de chef ou de direction et, pour de nombreuses pièces et matières premières, les acheteurs recherchent des fournisseurs secondaires, qui peuvent être établis sur place plutôt que sur d'autres continents.

Dans ce contexte, les logiciels de gestion de la chaîne d'approvisionnement ont un nouveau rôle à jouer, ou plutôt plusieurs nouveaux rôles à jouer. Une chose demeure : L'exigence de la direction envers les experts de la chaîne d'approvisionnement de garantir une chaîne d'approvisionnement fluide et optimisée en termes de coûts. Mais remplir cette mission est devenu beaucoup plus difficile. Car elle implique quasiment la quadrature du cercle : il faut prévoir l'imprévisible et planifier et traiter l'impossible de manière fiable. 

Ce qui semble encore gérable de manière abstraite devient rapidement presque impossible lorsqu'on devient concret et qu'on décrit l'imprévu : Lorsqu'il apparaît seulement au début de l'équipe que les matériaux nécessaires n'ont pas été livrés juste à temps et que le plan de la veille ne fonctionne donc pas. Lorsque ce n'est que le matin que l'on découvre combien de collaborateurs sont en quarantaine. Lorsque les appels des clients sont adaptés x fois au cours de la journée.

La flexibilité a un coût

La flexibilité est alors nécessaire, mais la flexibilité a un coût. Elle coûte du temps en termes de préparation et de planification, elle implique des coûts logistiques plus élevés pour des volumes de production plus faibles et davantage de pannes de machines dues à une charge maximale de courte durée au lieu d'une production lissée. Mieux vaut donc augmenter le stock de sécurité ? Stocker davantage de produits intermédiaires et finis ? Cela aussi a un coût, et pas seulement en raison de l'immobilisation du capital et de la gestion des stocks. Il faut également prendre en compte les changements de prix - qui sont de toute façon un sujet important en ce moment - ou les pertes dues à la périssabilité des matériaux.

Tout d'abord, l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement doit être examiné de plus près. Des systèmes ERP continus basés sur SAP sont une bonne condition préalable. Mais ils devraient être complétés et affinés par des outils spécifiques au SCM comme la GIB-Suite on ERP/ECC 6.0 ou GIB-SCX on S/4 Hana. Ces outils augmentent la transparence sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement et créent les conditions pour que les irrégularités soient rapidement identifiées. L'utilisateur dispose alors d'une sorte de "radar à goulots d'étranglement" sur la base duquel il peut réagir à temps et prendre des contre-mesures ciblées.

Plus d'agilité

Le logiciel GIB assure très concrètement la transparence et la rapidité. En d'autres termes, il favorise l'agilité. Il avertit immédiatement en cas de modification des besoins du client et simule les processus intralogistiques afin de déterminer le meilleur ordre de production en fonction des capacités et des disponibilités matérielles données. Elle permet en outre de passer directement de l'ordre aux besoins primaires et secondaires, afin de détecter directement les goulots d'étranglement et d'y remédier. Et elle assure la transparence au niveau de la machine afin de rester capable d'agir même dans le dernier kilomètre.

La transparence est souhaitée ainsi qu'une base de données pour tous les décideurs. Outre la transparence, les outils GIB fournissent également quelques indicateurs très pertinents qui indiquent le niveau de qualité de la chaîne d'approvisionnement et définissent précisément à quel niveau de la gestion de la chaîne d'approvisionnement il faut agir. Ce faisant, on s'assure que toutes les parties prenantes considèrent la même base de données dans le système SAP et parlent des mêmes choses. Les fournisseurs - même ceux qui ne disposent pas de leur propre système SAP - peuvent également être intégrés dans cette chaîne d'information.

L'adieu à la mondialisation ?

En dehors de ces optimisations importantes, des questions fondamentales se posent également : est-il opportun d'ajuster la stratégie de la chaîne d'approvisionnement ? Pendant des années, la tendance était à l'internationalisation, ce qui présentait aussi des avantages. Aujourd'hui, les inconvénients apparaissent et certains responsables des achats ou de la chaîne d'approvisionnement regretteront le soi-disant bon vieux temps d'avant la mondialisation, qu'ils ne connaissent que par ouï-dire. Il suffisait alors d'envoyer un camion chez le fournisseur lorsqu'il manquait des pièces et on ne dépendait pas de ce qui se passait dans les ports chinois ou des accidents de bateau dans le canal de Suez.

Insourcing et nearshoring

Le désir de réintégrer des processus précédemment externalisés est compréhensible. La chaîne d'approvisionnement n'a probablement jamais été aussi instable et critique pour autant d'entreprises qu'aujourd'hui. Mais des stratégies telles que l'internalisation ou le near-shoring sont-elles réalistes ? Peuvent-elles constituer une véritable alternative d'un point de vue économique ? La réponse est complexe. Les chaînes courtes sont plus stables, c'est vrai. Mais tout d'abord, il faut sans doute être juste. Si l'on veut vendre dans le monde entier, il ne faut pas limiter ses achats à l'environnement le plus proche. Que se passera-t-il si cet exemple fait école auprès des clients en Chine et aux États-Unis ? Des marchés entiers s'effondreraient alors. 

En outre, les différences salariales, par exemple, ne peuvent être ignorées. Et il est difficile d'acheter des puces électroniques ou des capteurs spéciaux dans le voisinage. Certaines chaînes d'approvisionnement sont tout simplement mondiales et si l'on y ajoute les matières premières, cela s'applique même à la plupart des chaînes d'approvisionnement. Les économies d'échelle et les compétences clés jouent également un rôle. Si un prestataire de services produit, peint ou affine des composants pour 50 ou 200 clients, il est fort probable qu'il puisse le faire à la fois mieux et moins cher que chaque client pris séparément. Il faudra donc vivre avec la complexité. Il n'est pas possible de revenir à une économie pré-mondialisée. Mais chaque entreprise est invitée à gérer intelligemment le fait que les chaînes d'approvisionnement sont mondialisées et à voir où les risques peuvent être réduits.

Une mesure pourrait et devrait être la suivante : vérifier où l'on achète localement plutôt que globalement. Il ne faut pas seulement regarder le prix, qui est souvent plus élevé. Il vaut également la peine d'examiner le mode de collaboration. La collaboration avec un fournisseur local peut être différente de celle avec des fournisseurs situés à l'autre bout du monde. Peut-être le fournisseur local a-t-il une idée pour optimiser la conception ? Ou bien il livre un module complet au lieu de divers composants ? La proximité géographique crée également d'autres possibilités de coopération.

Stabiliser la chaîne d'approvisionnement

En d'autres termes, l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement, souvent dictée par la nécessité, ne devrait pas seulement porter sur la distance avec le fournisseur, mais aussi sur le type de relation que l'on entretient. Et quel que soit le lieu où se trouve le fournisseur - à Stuttgart ou à Shenzhen -, il faut apporter de la transparence dans la chaîne d'approvisionnement. On peut alors, dans le meilleur des cas, planifier en fonction des besoins, observer en temps réel et, en ce qui concerne la gestion des fournisseurs, être assis au volant plutôt que sur le siège du passager. C'est ainsi que l'on stabilise la chaîne d'approvisionnement.  

Ce qui peut aussi aider : faire appel à un service qualifié sous forme de conseil. Chez ifm (anciennement GIB), le conseil avec l'objectif de "Continuous Improvement" fait tout simplement partie du suivi continu des clients. Les deux parties apprennent : les clients grâce à la connaissance approfondie du marché des consultants, qui "écoutent" régulièrement de nombreuses entreprises très différentes, et les consultants grâce à la connaissance de nouveaux "use cases" adaptés à la pratique, pour lesquels il faut trouver des solutions.

De bonnes raisons d'optimiser la chaîne d'approvisionnement : outre les perturbations des chaînes d'approvisionnement de plus en plus complexes, il existe d'autres raisons d'optimiser la chaîne d'approvisionnement de manière ciblée et assistée par l'informatique. Tant la loi sur la chaîne d'approvisionnement que la prise en compte croissante des facteurs de durabilité exigent un niveau de transparence plus élevé sur l'ensemble du processus logistique et d'approvisionnement.

Une chaîne d'approvisionnement stable assure le succès

Le groupe ifm, dont fait partie GIB, est un bon exemple qui montre qu'un regard attentif sur la chaîne d'approvisionnement contribue durablement au succès de l'entreprise, surtout en période de turbulences. Au cours de l'exercice écoulé, le spécialiste des techniques d'automatisation innovantes a pu augmenter son chiffre d'affaires de 21 pour cent par rapport à l'année précédente et atteindre un nouveau record avec environ 1,16 milliard d'euros. "Le fait que nous ayons traversé la crise avec autant de force montre que notre stratégie de croissance avec une structure de marché et de branche diversifiée est un succès à long terme", déclare Christoph von Rosenberg, directeur financier du groupe ifm, à l'occasion de la publication des chiffres d'affaires : "Une chaîne d'approvisionnement stable malgré des chaînes d'approvisionnement perturbées dans le monde entier a également joué un rôle essentiel dans notre succès. Dans 96,4 % des cas, nous avons ainsi pu réaliser une livraison à la date souhaitée par le client, même en 2021". Le résultat (EBIT) de 10,6 pour cent (7,6 pour cent l'année précédente) a également pu être nettement augmenté par rapport à l'année précédente et a atteint un niveau record. Ces données et chiffres réjouissants ne sont certes pas exclusivement dus à l'utilisation des outils logiciels GIB développés en interne. Mais ils y auront déjà contribué.

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