Cadena de suministro: la nueva confusión
La agilidad y la observación intensiva del mercado son útiles. Las herramientas informáticas para perfeccionar el sistema ERP también pueden contener los efectos negativos. El campo de actividad y las condiciones marco de la gestión de la cadena de suministro han cambiado fundamentalmente en los dos últimos años. En sentido figurado: Una carrera por carretera se ha convertido en una carrera de obstáculos en terreno accidentado. Han comenzado tiempos difíciles. Como consecuencia, las exigencias a la gestión de la cadena de suministro soportada por SAP también están cambiando fundamentalmente. Siguiendo con la metáfora, no se trata principalmente de conducir por la curva un poco más limpio y rápido cuando la visibilidad es buena. Se trata más bien de llegar a la meta en terreno desconocido y con mal tiempo.
La escasez como condición permanente
Las condiciones iniciales son bien conocidas, todas las empresas se ven afectadas de un modo u otro. Comenzó con la estricta normativa sobre pandemias en los puertos y plantas de fabricación de China, continuó con la congestión de los buques portacontenedores y el drástico aumento de los costes de flete. Paralelamente, surgió la escasez de semiconductores, que afecta a toda la industria de ingeniería mecánica, además de la automovilística. El papel y los materiales plásticos de embalaje escasean en todas partes, en parte debido a otro factor de escalada: el aumento vertiginoso de los precios de la energía. Acontecimientos supuestamente triviales, como el atasco de un portacontenedores en el Canal de Suez, avivaron aún más la crisis. La guerra en suelo europeo provocó una mayor escasez de productos tan diversos como mazos de cables para automóviles y clavos para palés de madera.
En una encuesta del Ifo realizada en marzo de 2022, alrededor del 80% de las empresas encuestadas se ven afectadas por cuellos de botella. El Instituto de Kiel para la Economía Mundial (IfW) calcula que la producción industrial alemana en 2021 se situó un doce por ciento por debajo del nivel que habría alcanzado sin cuellos de botella en el suministro y escasez de materiales. Esto corresponde a un valor de 70.000 millones de euros y al dos por ciento del producto interior bruto alemán. Desgraciadamente, no cabe suponer que se vaya a dar la vuelta a la situación y que volvamos a las condiciones (desde la perspectiva actual, casi paradisíacas) de la época anterior a la pandemia. Con toda probabilidad, los precios de la energía seguirán siendo altos y la crisis de los semiconductores nos mantendrá ocupados al menos hasta 2024.
La contratación se convierte en un asunto de jefes
Ante esta situación, muchas empresas manufactureras han pasado al modo crisis. En diseño y desarrollo, se están rediseñando las máquinas para poder utilizar los microchips disponibles. La adquisición, por ejemplo de semiconductores, se ha declarado asunto del jefe o del consejo de administración, y para muchas piezas de proveedores y materias primas, los compradores buscan proveedores secundarios que puedan estar localizados localmente en lugar de en otros continentes.
En estas circunstancias, el software de gestión de la cadena de suministro tiene un nuevo papel que desempeñar, o más bien varios papeles nuevos. Una cosa permanece: La exigencia de la dirección a los expertos en la cadena de suministro de garantizar una cadena de suministro fluida y con costes optimizados. Pero cumplir esta tarea se ha vuelto mucho más difícil. Significa la cuadratura del círculo: hay que prever lo imprevisible y planificar y ejecutar con fiabilidad lo imposible.
Lo que parece manejable de forma tan abstracta se convierte rápidamente en casi imposible cuando se concreta y describe lo imprevisto: Cuando sólo se pone de manifiesto al comienzo de un turno que los materiales necesarios no se entregaron justo a tiempo y, por tanto, el plan de la disposición del día anterior no funciona. Cuando sólo por la mañana queda claro cuántos empleados están en cuarentena. Cuando los avisos a los clientes se ajustan x veces en el transcurso del día.
Costes de flexibilidad
Entonces se requiere flexibilidad, pero la flexibilidad cuesta. Cuesta tiempo en forma de costes de preparación y planificación, implica mayores costes logísticos con menores cantidades de producción y más averías en las máquinas debido a la plena carga a corto plazo en lugar de una producción uniforme. Entonces, ¿es mejor aumentar las existencias de seguridad? ¿Acumular más existencias de productos intermedios y acabados? Eso también cuesta dinero, no sólo por el compromiso de capital y el almacenamiento. También hay que tener en cuenta los cambios de precios -un problema importante en estos momentos- o las pérdidas debidas al carácter perecedero de los materiales.
En primer lugar, hay que examinar más detenidamente toda la cadena de suministro. Los sistemas ERP integrales basados en SAP son un buen requisito previo para ello. Sin embargo, deben complementarse y perfeccionarse con herramientas específicas de SCM, como GIB-Suite en ERP/ECC 6.0 o GIB-SCX en S/4 Hana. Estas herramientas aumentan la transparencia en toda la cadena de suministro y crean el requisito previo para que las irregularidades se detecten rápidamente. El usuario dispone entonces de una especie de "radar de cuellos de botella" que le permite reaccionar en una fase temprana y adoptar contramedidas específicas.
Más agilidad
El software GIB garantiza específicamente la transparencia y la rapidez. En otras palabras, fomenta la agilidad. Avisa inmediatamente cuando cambian los requisitos del cliente y simula los procesos intralogísticos para determinar la mejor secuencia de producción con las capacidades y disponibilidades de material dadas. También permite pasar directamente del pedido a las necesidades primarias y secundarias para identificar directamente y eliminar los cuellos de botella. Y garantiza la transparencia en la máquina para mantener la capacidad de actuación incluso en la última milla.
Se busca transparencia y una base de datos para todos los responsables de la toma de decisiones. Además de transparencia, las herramientas GIB también proporcionan algunas cifras clave muy significativas que indican el estado de calidad de la cadena de suministro y definen exactamente dónde es necesario actuar en la gestión de la cadena de suministro. Esto garantiza que todos los implicados consultan la misma base de datos en el sistema SAP y hablan de las mismas cosas. Los proveedores -incluso los que no tienen su propio sistema SAP- también pueden incluirse en esta cadena de información.
¿Adiós a la globalización?
Aparte de estas importantes optimizaciones actuales, también se plantean cuestiones fundamentales: ¿Ha llegado el momento de ajustar la estrategia de la cadena de suministro? Durante años, la tendencia ha sido la internacionalización, que también aportaba ventajas. Ahora se hacen patentes las desventajas y muchos responsables de compras o de la cadena de suministro desearán los supuestos buenos tiempos anteriores a la globalización, que sólo conocen de oídas. Entonces bastaba con enviar un camión al proveedor cuando faltaban piezas y no se dependía de lo que ocurría en los puertos chinos o de los accidentes marítimos en el Canal de Suez.
Subcontratación y deslocalización
El deseo de reintegrar procesos anteriormente externalizados es comprensible. Probablemente nunca antes la cadena de suministro había sido tan inestable y crítica para tantas empresas. Pero, ¿son realistas estrategias como la internalización o la deslocalización? ¿Pueden ser una alternativa real desde el punto de vista económico? La respuesta es compleja. Las cadenas cortas son más estables, eso es cierto. Pero, en primer lugar, creo que hay que ser justos. Si quieres vender en todo el mundo, no debes limitar tu abastecimiento al barrio más cercano. ¿Y si el ejemplo de los clientes de China y Estados Unidos sienta un precedente? Entonces se hundirán mercados enteros.
Además, las diferencias salariales, por ejemplo, no se pueden explicar. Y puede ser difícil comprar microchips o sensores especiales en el barrio. Algunas cadenas de suministro son simplemente globales, y si añadimos las materias primas, esto se aplica incluso a la mayoría de las cadenas de suministro. También influyen las economías de escala y las competencias básicas. Si un proveedor de servicios produce, pinta o acaba componentes para 50 o 200 clientes, lo más probable es que pueda hacerlo mejor y más barato que cada cliente por su cuenta. Así que habrá que convivir con la complejidad. No se puede volver a una economía preglobalizada. Pero todas las empresas están llamadas a afrontar con prudencia el hecho de la globalización de las cadenas de suministro y a ver dónde pueden reducirse los riesgos.
Una medida podría y debería ser: comprobar dónde se compra localmente en lugar de globalmente. Al hacerlo, no sólo hay que fijarse en el precio, que suele ser más alto. También merece la pena poner a prueba la forma de cooperación. Con un proveedor local, la cooperación puede organizarse de forma diferente que con los proveedores del otro lado del globo. ¿Quizás el proveedor local tiene una idea para optimizar el diseño? ¿O suministra un módulo completo en lugar de varios componentes? La proximidad física también crea otras oportunidades de cooperación.
Estabilizar la cadena de suministro
Esto significa que la optimización de la cadena de suministro, a menudo impulsada por la necesidad, no debe referirse únicamente a la distancia hasta el proveedor, sino también al tipo de relación que se mantiene. E independientemente de dónde se encuentre el proveedor -ya sea en Stuttgart o en Shenzhen-, la transparencia debe introducirse en la cadena de suministro. Entonces, en el mejor de los casos, se puede planificar en función de la demanda, hacer un seguimiento puntual y, en lo que respecta a la gestión de los proveedores, sentarse al volante en lugar de en el asiento del copiloto. Esto estabiliza la cadena de suministro.
Lo que también puede ayudar: recurrir a un servicio cualificado en forma de consultoría. En ifm (antes GIB), la consultoría con el objetivo de la "Mejora Continua" es simplemente parte de la atención continua al cliente. Ambas partes aprenden de ello: los clientes, gracias al amplio conocimiento del mercado de los consultores, que "escuchan" regularmente a numerosas y muy diferentes empresas, y los consultores, al conocer nuevos y prácticos "casos de uso" para los que hay que encontrar soluciones.
Buenas razones para optimizar la cadena de suministro: Aparte de las perturbaciones de unas cadenas de suministro cada vez más complejas, existen otras razones para optimizar la cadena de suministro de forma selectiva y con el apoyo de las TI. Tanto la Ley de la Cadena de Suministro como la creciente consideración de los factores de sostenibilidad exigen un mayor grado de transparencia en todo el proceso logístico y de aprovisionamiento.
Una cadena de suministro estable garantiza el éxito
El grupo de empresas ifm, en el que se incluye GIB, es un buen ejemplo de cómo una mirada atenta a la cadena de suministro contribuye de forma duradera al éxito empresarial, especialmente en tiempos turbulentos. En el pasado ejercicio, el especialista en tecnología de automatización innovadora logró aumentar la facturación del año anterior en un 21% y alcanzar un nuevo récord de facturación de unos 1.160 millones de euros. "El hecho de que hayamos salido tan reforzados de la crisis demuestra que nuestra estrategia de crecimiento con un mercado y una estructura industrial diversificados tiene éxito a largo plazo".afirma Christoph von Rosenberg, Director Financiero del Grupo ifm, con motivo de la publicación de las cifras de negocio: "Una cadena de suministro estable, a pesar de la interrupción de las cadenas de suministro en todo el mundo, también ha desempeñado un papel importante en nuestro éxito. Así, en el 96,4% de los casos pudimos realizar una entrega en la fecha deseada por el cliente también en 2021."
El resultado (EBIT) del 10,6% (7,6% el año anterior) también se ha incrementado notablemente en comparación con el año anterior y ha alcanzado un nivel récord. Sin duda, estos datos y cifras tan satisfactorios no se deben exclusivamente a la utilización de las herramientas informáticas de GIB desarrolladas internamente. Pero ya habrán contribuido a ello.
