Comment S/4 optimise la stratégie de l'entreprise

Et les entreprises devraient tout aussi impérativement orienter la transformation numérique vers leurs objectifs stratégiques individuels. Pour cela, il faut une suite ERP en temps réel très performante comme la plateforme S/4, qui combine les avantages d'un système ERP intelligent de nouvelle génération avec ceux du monde SAP. Toutefois, pour profiter de tous les avantages offerts par Hana et S/4, il ne suffit pas d'aborder l'introduction du système uniquement sous l'angle de la technologie de l'information.

Le niveau stratégique est tout aussi important. Pour les entreprises, il est essentiel d'intégrer la numérisation dans leur pensée et leur culture. L'introduction de S/4 offre justement l'occasion d'examiner chaque processus, toute la structure et toutes les définitions de principe pour voir s'ils sont vraiment orientés de manière stricte vers les objectifs stratégiques de l'entreprise et où il existe des potentiels d'optimisation.

Pour ce faire, il est indispensable de commencer par définir les points clés de la stratégie commerciale à moyen et long terme et d'en déduire, dans un deuxième temps, les objectifs que l'on souhaite atteindre en passant à S/4. Et comme tout projet informatique complexe, l'introduction de S/4 nécessite une préparation minutieuse. Cela implique impérativement de planifier à l'avance les différentes phases du projet, d'impliquer dès le début les cadres directement concernés ainsi que le service informatique et d'informer toutes les parties prenantes à un stade précoce.

La migration vers S/4 Hana doit être en accord avec la stratégie de l'entreprise.

À l'ère du numérique, de nombreuses entreprises ne connaissent qu'une seule constante : celle du changement permanent. Un changement aussi fondamental que la migration vers une nouvelle suite ERP devrait donc être mis à profit par la direction pour faire une pause et prendre conscience de la manière dont l'entreprise doit se développer à moyen et long terme. Il ne suffit pas d'être au clair sur la stratégie du groupe. Il faut s'assurer que toute stratégie dérivée des départements spécialisés s'intègre réellement dans le concept global.

Il va de soi que cela ne peut pas se faire en dehors des aspects juridiques et économiques. Les projets en cours et planifiés ne doivent pas non plus être exclus de ces réflexions. Une fois l'objectif final fixé, il est possible de définir clairement les objectifs de la transformation. Ceux-ci constituent à leur tour les lignes directrices permettant de mettre en place le projet S/4 de manière à ce qu'il contribue de manière efficace, significative et durable à la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise.

De ces objectifs dépendra ensuite la méthode de transformation concrète la plus appropriée : approche greenfield ou brownfield. Pour pouvoir choisir entre un nouveau départ et une migration, il faut d'abord savoir à quoi ressemble la carte des processus dans l'entreprise, comment elle doit être structurée à l'avenir et quels sont les processus critiques dans l'entreprise. Une approche structurée de la transformation stratégique implique également de planifier de manière cohérente les différentes phases du projet et leur mise en œuvre et de les délimiter par des jalons.

En outre, il convient de définir dans ce contexte les responsabilités et l'étendue respective des processus. Les entreprises ont également tout intérêt à ne pas se contenter d'identifier les processus critiques pour l'entreprise, mais à les vérifier par rapport aux normes du secteur. Il est judicieux de fixer des objectifs concrets pour chaque phase du projet, de préparer une indication des dépenses pour les étapes suivantes et d'élaborer une proposition sur la manière dont certains éléments peuvent être mis en œuvre.

Il n'y a qu'une seule façon de répondre aux besoins des utilisateurs : Il faut d'abord savoir ce qu'ils veulent. Il est donc essentiel que l'entreprise identifie toutes les parties prenantes qui sont importantes pour la transformation stratégique vers le nouveau S/4. Il convient de déterminer quelles sont les idées des différents services concernant leurs processus idéaux et si celles-ci sont en corrélation avec les objectifs à court et à long terme de l'entreprise. Outre les avis des décideurs concernés, les idées de l'équipe informatique doivent également être recueillies et comparées aux souhaits des collègues et à la stratégie de l'entreprise.

C'est en effet le service informatique qui permettra aux collaborateurs de mettre en œuvre la numérisation de manière autonome dans leur département, sans perdre de vue la vision de l'entreprise. La collaboration interdisciplinaire est ici au centre des préoccupations. Car ce qui est valable pour les projets en général l'est encore plus pour les projets de transformation de dimension stratégique, dont les effets se répercutent généralement dans toute l'entreprise. Parfois, chaque partie prenante a une perspective différente sur le projet et y associe des intentions et des attentes différentes. Il est donc essentiel de créer une base solide pour le projet de transformation.