S/4 Hana - la recherche de la valeur potentielle

Les clients SAP le savent par expérience douloureuse : parce qu'un logiciel standard ne peut supporter certaines fonctions que de cette manière et pas autrement, les processus propres au client sont adaptés.

Dans le jargon des consultants, on appelle cela les "meilleures pratiques". Ou - pour le dire moins gentiment - on met un bypass au processus commercial pour survivre malgré les restrictions dues au logiciel.

Segmentation de la clientèle à long terme

Si, par exemple, la durée d'exécution d'une segmentation de la clientèle ne peut pas être réduite à moins de dix heures, cela a deux conséquences. Premièrement, on n'effectuera pas une telle analyse en dialogue, mais en batch ; cela signifie que la segmentation ne doit pas être interactive, flexible et en dialogue, mais qu'elle doit se faire selon des règles rigides et préétablies.

Deuxièmement, on ne lancera pas la course pendant la journée, mais par exemple une fois par mois, par trimestre ou même par an, dans une fenêtre de traitement nocturne ; le prix à payer : La vision de l'entreprise sur son marché a des semaines ou des mois de retard sur la réalité.

Accélérateur de segmentation de la clientèle

De nouvelles solutions, comme par exemple SAP Customer Segmentation Accelerator pour Hana, peuvent contribuer à éliminer de tels goulets d'étranglement. La conséquence pour l'exemple décrit ci-dessus :

Une segmentation pourrait désormais être effectuée toutes les heures. Et les critères de segmentation ne sont plus nécessairement fixés a priori.

Ils peuvent être élaborés en dialogue avec le système ou être développés de manière entièrement automatique grâce à des algorithmes statistiques performants. Bien entendu, il n'est pas nécessaire de repenser tous les processus qui peuvent théoriquement être transformés avec Hana et ou S/4.

Néanmoins, si vous éliminez les goulets d'étranglement au lieu de les contourner, de nouvelles possibilités de conception des processus commerciaux s'ouvrent à vous. L'idée de base de l'optimisation des processus orientée sur les goulots d'étranglement a d'ailleurs été présentée de manière claire par le physicien israélien Eliyahu Goldratt dans son roman d'affaires "Das Ziel : Ein Roman über Prozessoptimierung".

Dans le livre "Le résultat : un roman sur les solutions logicielles rentables" publié ultérieurement (qui n'est malheureusement pas écrit de manière aussi passionnante), Goldratt transpose la théorie de l'adéquation qu'il a développée à l'utilisation de solutions ERP pour soutenir les processus commerciaux.

Dans le cas de la segmentation de la clientèle, une nouvelle fonctionnalité est née de l'interaction entre le matériel (base de données en mémoire), le logiciel (code pushdown) et la méthode (stockage des données orienté colonnes). La segmentation est tout simplement beaucoup plus rapide, le goulot d'étranglement de 10 heures dans le processus commercial disparaît.

Mais parfois, la fusion de nouvelles technologies, méthodes, algorithmes et paradigmes donne naissance non seulement à des caractéristiques, mais aussi à des fonctionnalités entièrement nouvelles.

Si, lors de la segmentation de la clientèle, on prend en compte non seulement les données ERP, mais aussi les flux de données provenant des applications pour smartphones ou des réseaux sociaux, il est alors possible de créer des segments de marché beaucoup plus fins, non seulement en fonction des clients, mais aussi en fonction de la situation et en temps réel.

Les campagnes de marketing peuvent alors s'orienter sur la réalité momentanée du client, être créées automatiquement et se dérouler via des applications de messagerie ou des applications propres.

Dans le cas de S/4 Hana, la valeur provient souvent de la suppression des goulets d'étranglement par le biais d'étapes décisionnelles. Par exemple, la segmentation interactive ou automatique des clients à des intervalles plus courts, voire presque en temps réel, peut permettre de prendre des décisions plus pertinentes sur des offres spéciales à des clients individuels, de les prendre beaucoup plus souvent et de les faire correspondre davantage à la réalité du moment des clients.

Lors de la recherche de potentiels de valeur, vous devriez donc vous concentrer sur les étapes de décision dans les processus commerciaux et examiner si une combinaison habile de technique, de méthode, d'algorithme et de paradigme permet de prendre des décisions différemment qu'auparavant (plus rapidement, plus souvent, avec moins d'erreurs ou même de manière entièrement automatique) et quelles conséquences financières en résultent.

Mesurer la valeur potentielle

Les décisions sont prises pour déclencher des actions. Une réduction spécifique au client est proposée, un crédit est accordé ou non.

Dans les deux cas, les conséquences des décisions sont mesurables rétrospectivement. Le client a répondu à l'offre et la marge qui en résulte est connue, le crédit a été régulièrement honoré ou a dû être amorti en tout ou en partie.

Il est possible de recourir à des valeurs empiriques, du moins pour les processus commerciaux qui ne sont pas entièrement nouveaux. Si les données de base et les données de mouvement sont "propres", on dispose d'une excellente base de données pour l'évaluation empirique de nouvelles solutions d'aide à la décision.

L'évaluation d'un business case n'est alors plus une spéculation, mais un simple exercice de calcul.

Les machines décident : Sombre vision ?

Une remarque en passant : outre les nouvelles technologies, les nouveaux paradigmes (c'est-à-dire les nouveaux modes de pensée) sont pour nous un élément essentiel des solutions en temps réel. De plus en plus, nous déléguerons des décisions à des machines - une idée intéressante, mais qui ne plaît pas à tout le monde parmi nous.

Des visions d'avenir sombres de films comme "Matrix" ou "Terminator" apparaissent alors volontiers dans notre esprit. On peut saluer ou craindre l'idée de la prise de décision par la machine. Il ne faut toutefois pas oublier que nous ne parlons pas ici de science-fiction.

Au quotidien, nous nous fions au système de navigation de la voiture et ne remettons pas en question ses instructions.

Les décisions relatives à l'octroi de crédits privés ou à la libération anticipée de prisonniers en liberté conditionnelle sont également prises depuis longtemps par des algorithmes, et lorsque notre avion de vacances atterrit chez nous par un épais brouillard de novembre, cet atterrissage dit de catégorie III est entièrement automatisé, conformément aux prescriptions, sans aucune intervention des pilotes.

Résumons la situation : L'imbrication de technologies, de méthodes, d'algorithmes et de paradigmes donne naissance à des fonctionnalités et des fonctions. Ces caractéristiques et fonctions éliminent les restrictions et nous permettent de modéliser les processus commerciaux basés sur l'informatique différemment de ce que nous faisions auparavant.

Il en résulte un potentiel de création de valeur par la transformation d'anciens processus ou l'introduction de nouveaux modèles d'entreprise. Les étapes de décision constituent un point de repère pour savoir quels processus commerciaux devraient être examinés de plus près.

Les processus dans lesquels les décisions jouent un rôle déterminant sont des candidats pour une analyse de rentabilité basée sur Hana. Dans ce contexte, Hana est un ensemble de méthodes techniques, d'algorithmes et de paradigmes.

En tant que plate-forme, Hana (et donc aussi S/4) met à la disposition du client de nouvelles fonctions et caractéristiques, seules ou en interaction avec des produits non-SAP.

L'aspect technologique de Hana se compose de matériel et de logiciels et se matérialise dans une appliance ou dans des produits basés sur le cloud. Les méthodes de partitionnement sélectionnables par table (Hash, Range, Round Robin) ou les approches de compression disponibles lors du stockage des données (Dictionary, Prefix Encoding, RLE, Cluster/Sparse/Indirect Encoding) sont des exemples de méthodes.

Les algorithmes sont mis à disposition - entre autres - par le biais de la bibliothèque d'analyse prédictive (PAL) ou de l'intégration R. De nouveaux paradigmes - comme la prise de décision automatique - sont pris en charge par certains types d'objets (par exemple les tables de décision).

Avec S/4, une autre innovation fondamentale vient s'ajouter à la simple base de données Hana : dans les nouveaux modèles de données de sFIN ou sLOG, les données ont tendance à être stockées de manière centralisée et granulaire par rapport à R/3, plutôt que réparties et pré-comprimées.

Du côté des données, cela crée une base pour les analyses et les processus de décision automatisés : Alors que nous, les humains, sommes plus à même d'obtenir des informations à partir de données traitées et condensées, les algorithmes de recherche de modèles ont besoin de données brutes et détaillées.

Conclusion

Hana en tant que plateforme et S/4 en tant que produit principal sur cette plateforme sont - dans l'abstrait - un ensemble de matériels et de logiciels, de méthodes, d'algorithmes et de nouveaux paradigmes.

Les clients SAP à la recherche de cas d'entreprise devraient examiner les processus d'entreprise existants pour voir s'ils peuvent être conçus différemment avec Hana et/ou S/4 Hana.

Si tel est le cas, de tels processus et les étapes de décision qu'ils impliquent recèlent probablement des potentiels de création de valeur pour les actionnaires (shareholder value).

Dans le prochain et dernier article de notre série, il sera question du roadmapping : Quelles étapes, et dans quel ordre, mènent de l'état actuel après une migration vers Hana à l'implémentation de business cases avec des algorithmes automatiquement décisifs ?