Processus, opportunités et risques

L'orientation vers les processus est toujours liée à la direction de la pensée. Vers l'extérieur, en regardant les clients et les groupes d'intérêt, vers l'intérieur, en regardant l'interaction entre la stratégie, la structure et la culture organisationnelle. Comme pour tous les thèmes pour lesquels il n'existe pas de signification universellement partagée, il s'agit d'abord d'une compréhension partagée. Dans le contexte des changements organisationnels, il s'agit de savoir comment, dans un cas concret, il est possible de provoquer un changement efficace. Les processus deviennent vivants et efficaces avec l'image cible d'une focalisation économique sur le client lorsque les responsabilités pour l'exécution des activités et le pilotage des processus sont définies et vécues par tous les participants.

La mise en œuvre pratique peut être plus ou moins large (sur de nombreux processus) ou profonde (par rapport à la mise en œuvre effective de toutes les exigences). Plus le modèle de processus de l'entreprise est développé et mieux les processus, y compris les processus de gestion, sont vécus, plus les potentiels de l'orientation processus sont exploitables. C'est justement le processus de direction "Gérer le processus" qui, avec un degré de maturité croissant, déploie le potentiel de diriger et de piloter réellement l'entreprise par le biais de processus. Et plus l'orientation processus est développée, plus les défis de la mise en réseau des informations et de la numérisation peuvent être maîtrisés. Quatre étapes typiques permettent d'exploiter les potentiels de l'organisation et de construire, sur la plate-forme d'une suite BPM, le "système d'exploitation" pour la mise en œuvre de la stratégie, une gestion numérisée de l'organisation et des processus ainsi que la numérisation orientée processus.

Établir des processus

Comment générer une gestion et une compréhension communes des processus ? Il ne suffit pas de saisir les structures de la structure et de modéliser les processus. Une bonne solution BPM doit aider les collaborateurs à réfléchir et à collaborer. Cela permet à chacun et chacune de réussir et d'être motivé dans son travail quotidien. Comme toute prestation pour les clients est toujours fournie par le biais de processus, de technologies et de personnes, les processus doivent être pensés, mis en œuvre et pilotés avec des responsabilités claires au-delà des limites des services, de la hiérarchie et souvent même au-delà des frontières de l'entreprise jusqu'au client.

Tout d'abord, une image cible spécifique à l'entreprise est élaborée avec l'équipe de gestion et de projet concernée. L'étape suivante consiste à développer une procédure, y compris la gouvernance BPM nécessaire. C'est un point de départ important pour une priorisation et une mise en œuvre efficaces des processus. Ensuite, processus par processus, avec des objectifs clairs, on modélise, on se met d'accord, on valide, on introduit et on partage ainsi les connaissances. A ce stade, la participation des collaborateurs permet d'harmoniser les tâches et les responsabilités dans les processus, créant ainsi la condition centrale d'une gestion efficace des processus et du respect des normes. L'implication des collaborateurs permet en outre de "transformer" les connaissances implicites en informations explicitement disponibles pour tous.

Optimiser et vivre les processus

Les processus doivent être vécus quotidiennement dans la pratique, tels qu'ils ont été définis. Cela signifie que tous les rôles d'exécution collaborent de manière productive, font l'expérience des avantages d'une documentation harmonisée pour l'initiation ou le remplacement et s'impliquent dans l'amélioration continue. Cela vaut également pour les rôles principaux, qui assument leurs tâches définies : Introduire des processus, soutenir l'exécution des processus, analyser et améliorer la performance des processus et piloter les processus. L'interaction quotidienne et la communication des cadres dans les rôles de "responsable de processus" et de "responsable de ligne" est un facteur de réussite important pour une optimisation et une harmonisation vivantes des processus.

Sans le soutien d'un bon logiciel BPM, tout cela ne peut pas réussir. Une suite BPM à la pointe de la technologie offre des vues et des évaluations spécifiques aux groupes cibles, des visualisations dynamiques de relations complexes, le pilotage via des indicateurs de performance clés (KPI), des analyses de processus ainsi qu'une gestion complète des variantes et la gestion des idées pour une évaluation et une mise en œuvre continues des améliorations. Il en résulte un modèle numérique de processus d'entreprise dans lequel, à partir de la carte des processus, tous les processus essentiels peuvent être pilotés, y compris les tâches avec leurs responsabilités respectives, les documents, etc. Grâce à cette "image miroir numérique", les processus pertinents peuvent également être automatisés directement à partir du diagramme BPMN. Les responsables gagnent ainsi du temps pour l'essentiel. En effet, il est possible de faciliter massivement les travaux de routine en particulier, grâce à des processus harmonisés et à un soutien informatique qui en découle directement. Le client voit comment il peut donner vie aux processus avec un composant d'automatisation et un moteur de processus intégrés dans la suite BPM, sans avoir besoin de spécialistes informatiques.

Mieux encore : avec des processus vécus, de la transparence et des informations personnalisées autour des processus, la motivation et le plaisir naissent chez tous les collaborateurs, et ce grâce à des responsabilités claires, au sens de leurs propres activités et à des décharges.

Processus, opportunités et risques

Qu'il s'agisse d'un système de gestion intégré orienté processus pour ISO 9001 (gestion de la qualité) et d'autres normes ou de la gestion de la gouvernance, des risques et de la conformité (GRC), les questions sont identiques. Il s'agit en fin de compte de mettre en œuvre efficacement des directives internes et des réglementations externes appropriées, de saisir les opportunités et de gérer les risques de manière adéquate. Au plus haut niveau, il s'agit de la faute organisationnelle et de la responsabilité personnelle. Les responsables et tous les exécutants doivent donc savoir clairement ce qu'il convient de respecter et de faire concrètement dans le contexte de travail actuel. Des processus adaptés, réalisables et formés constituent une base fondamentale à cet égard.

Des listes de contrôle, des workflows, des textes de lois/normes, etc. reliés en plus et des informations de modification actives ainsi que des formations sont d'autres garanties de succès. Si le lien entre tous les objets via le processus peut être mis en œuvre de manière simple et en même temps ciblée avec la suite BPM, les règles et les manuels intégrés peuvent devenir transparents et permettent de reconnaître facilement tous les liens. Mais l'essentiel est que seule une mise en œuvre axée sur les processus permette aux collaborateurs de comprendre et de vivre correctement. Tout ce qui est pertinent est intégré de manière transparente et précise dans les processus de travail des collaborateurs concernés : Qui doit tenir compte de quoi, pourquoi et comment dans les processus, afin que l'entreprise soit conforme dans toutes les directions ? Avec le sens, les prises de connaissance et les signatures numériques, la conformité est démontrée dans la suite BPM. C'est sur cette base qu'il est possible de mettre en place une gestion des risques uniforme à l'échelle de l'entreprise :

Toutes les vérifications des règles peuvent être accompagnées d'une gestion des audits pour les audits internes et externes avec des catalogues de questions et des mesures propres ou prédéfinies. Une gestion centrale des mesures soutient, pour tous les types de mesures - comme les écarts, les erreurs, les idées, les améliorations - un suivi transparent du statut et du traitement.

Les processus de travail prédéfinis ou définis par l'utilisateur permettent de numériser les processus réguliers. Les collaborateurs attribués assurent automatiquement des responsabilités claires et la transparence. La suite BPM peut alors devenir un système opérationnel pour la gestion numérisée de l'organisation et des processus. Avec des risques maîtrisables et une déresponsabilisation. Les processus, les opportunités et les risques sont désormais gérés de manière intégrée.

Stratégie sur les processus et l'informatique

La stratégie devient réalité lorsqu'elle est gérée de manière cohérente par le biais de processus. Avec leurs objectifs et leurs mesures stratégiques, les entreprises saisissent les tendances technologiques et d'avenir et anticipent les attentes des clients et les évolutions du marché, qui doivent être réalisées à différents niveaux en termes de processus. Cela implique une réflexion et une action en réseau au-delà des frontières des services. Au niveau opérationnel, des prestations individualisées doivent être mises à disposition dans les plus brefs délais et à des coûts attractifs, de préférence par le biais de processus numérisés et automatisés. La part de l'informatique dans la création de valeur augmente, les processus sont souvent radicalement modifiés et les données qui en résultent offrent des opportunités d'extension du modèle commercial. Les structures hiérarchiques ne résistent guère à ces évolutions rapides. Le discours, le dialogue et les décisions doivent être pris le plus rapidement possible et le long des chaînes de processus de bout en bout.

Au niveau de ces chaînes de processus, des écosystèmes entiers de processus numériques sont reliés afin d'offrir des prestations globales et axées sur les données. En conséquence, une multitude de nouveaux processus entièrement numérisés et interconnectés doivent être développés et mis en œuvre. Sans une gestion professionnelle et numérisée des processus, cet objectif est difficilement réalisable. Au niveau le plus élevé, le développement d'un modèle d'entreprise numérique et viable passe encore plus systématiquement par la monétisation des données et une part très importante de l'informatique dans la création de valeur. Dans ces cas également, il en résulte presque toujours une carte des processus massivement modifiée et une multitude de nouveaux processus. De nouvelles tâches, compétences et responsabilités doivent être mises en œuvre.

Une suite BPM peut également soutenir la mise en œuvre du processus stratégique. Mais qu'en est-il de la stratégie d'entreprise ou des objectifs stratégiques supérieurs de l'entreprise, et qui est responsable de quoi ? L'objectif est que de tels changements soient initiés par des responsables de processus stratégiques et que les gestionnaires de processus opérationnels en assument la responsabilité jusqu'à la mise en œuvre. Cela permet d'éviter les pertes dues aux stratégies fonctionnelles et aux projets classiques, dont la mise en œuvre est souvent diluée entre les fonctions.

Gérer les architectures d'entreprise

Une suite BPM complète offre également des solutions pour d'autres scénarios d'utilisation qui sont importants à ce niveau : Comment harmoniser les processus à l'échelle de l'entreprise avant la numérisation, de sorte que les coûts de mise en œuvre n'explosent pas ? Avec une gestion des variantes, on s'assure également à ce niveau que les variantes nécessaires (par exemple en raison d'exigences légales différentes selon les pays) sont dérivées de manière ciblée et que les améliorations de l'objet parent sont reprises en connaissance de cause. Ce sont des solutions innovantes pour représenter l'architecture d'entreprise des processus, des rôles, de l'organisation et de l'informatique, afin de mettre en œuvre une gestion des autorisations (IAM) numérisée, basée sur les rôles des processus et assistée par le workflow. Une condition importante pour des processus maîtrisables, conformes et mis en œuvre avec des dépenses nettement moindres.