Où en êtes-vous dans votre voyage vers la maturité en matière de tarification ?

Depuis 20 ans, Vistex aide les entreprises à développer leurs modèles de gouvernance des données et les met sur la voie d'une gestion des prix intégrée et guidée par les modèles. En fonction de leur capacité, certaines entreprises ont besoin de plus de temps pour intégrer le processus dans leur culture d'entreprise.

En termes simples, il existe différentes phases de la Price Management Maturity. L'histoire de Doehler montre que l'entreprise travaillait déjà sur ses besoins en matière de gestion des prix avant de commencer à mettre en œuvre l'option de tarification pour SAP Data Maintenance for ERP de Vistex.

Nous avons constaté que la combinaison des connaissances de l'entreprise cliente et de celles de Vistex constitue la solution optimale en matière de gestion des prix. Mais la volonté de changer tous les facteurs pertinents est ici tout aussi cruciale pour atteindre un niveau plus élevé ou une meilleure gestion des prix. Les facteurs suivants devraient être pris en compte lorsque les entreprises visent le voyage de la maturité en matière de tarification :

• Les professionnels ont-ils le bon ensemble de compétences ?
• Les processus sont-ils définis de manière à ce que les collaborateurs se trouvent dans le bon cercle de feedback ?
• Le message précis sur la nécessité est-il communiqué ?
• Existe-t-il un modèle de gouvernance ?
• La direction est-elle activement impliquée (ou est-elle déconnectée en cas d'investissements technologiques) ?
• Cette culture de la donnée en tant qu'actif précieux imprègne-t-elle l'ensemble de l'entreprise ?

Le niveau de gestion des prix de base

Au niveau le plus bas, les entreprises disposeront d'une gouvernance de base, ad hoc et indépendante de la situation. Cela peut inclure une stratégie de tarification limitée à un nombre restreint de prix. En ce qui concerne les compétences techniques, de nombreuses entreprises utilisent à ce stade Excel comme outil de gestion des prix et Microsoft Word pour la rédaction des contrats. Si ces entreprises utilisent des analyses, il s'agit probablement de feuilles de calcul sans suivi ni analyse stratégique. Leurs analyses sont des analyses pré- et post-accord de base.

Dans la phase de gestion des prix de base, les facteurs du marché du produit sont pris en compte de manière secondaire - la concurrence est en grande partie ignorée. Le pouvoir de marché a un impact sur la stratégie de prix, mais ces entreprises n'en tiennent pas compte avec l'importance nécessaire. Tout impact sur la rentabilité se fait a posteriori.

Tous les membres de la direction ne sauront pas ce qui se passe sur le terrain dans les différents pays pour répondre aux besoins locaux. Un site pourrait dire : "Nous devons baisser les prix", mais quelqu'un au sein de la direction devrait comprendre pourquoi avant d'approuver la baisse des prix et de descendre en dessous des prix standard.

Résumé des problèmes trouvés au niveau de la gestion des prix de base :

• La stratégie de prix est principalement basée sur l'historique
• Il n'y a pas de stratégie globale
• Les facteurs liés au marché des produits ne sont pas fortement pris en compte
• Il n'y a qu'une gestion limitée de la classification des clients
• Les contrats et toutes les analyses sont gérés dans Excel
• L'analyse d'impact se fait a posteriori
• L'examen et l'approbation sont ad hoc

Le niveau de gestion des prix

Une fois qu'une entreprise a atteint le niveau de gestion des prix, elle dispose d'une stratégie de prix globale, régionale et locale, mais souvent, cette stratégie n'est pas entièrement mise en œuvre. Des objectifs de base en matière de prix et de marges sont définis. Le management a le contrôle sur chaque élément tant que les directives de l'entreprise sont respectées. Si les managers disposent d'outils de gestion des recettes, ils sont principalement responsables de l'exécution des prix, des ristournes et des rabais. L'utilisation d'Excel pour l'analyse est probable à cet égard, mais on ne considère néanmoins qu'une vue historique qui montre ce qui s'est passé. Ces outils n'offrent qu'un aperçu limité de ce qui pourrait être fait différemment à l'avenir, car il manque une fonction de prévision étendue.

Pour résumer :

•  Les stratégies de prix sont limitées aux prix planchers, aux marges et aux objectifs de vente/chiffre d'affaires.
• L'outil de gestion des recettes est principalement destiné à l'exécution
• L'analytique se base exclusivement sur une vision historique

Le niveau de gestion de la stratégie

Au niveau de la gestion de la stratégie, l'entreprise dispose désormais d'une véritable stratégie de prix et de la capacité fondamentale de réaliser des analyses contractuelles pertinentes. La stratégie de prix a été définie au-delà des simples prix, par exemple : "voici les processus de réduction que je vais proposer, et voici pourquoi". La stratégie de prix est plus globale, plus contrôlée et plus efficace, et les collaborateurs ont une compréhension de l'ensemble de l'entreprise. Maintenant, lorsque l'entreprise reçoit une demande d'offre, elle dispose d'analyses de la phase pré-contractuelle et de la phase post-contractuelle qui sont plus spécifiques à ces opérations. Cela peut permettre de trouver une stratégie de prix spécifique. Il existe des boucles de rétroaction, des politiques, des routines d'approbation et de flux de travail. Dans certaines régions, comme l'Europe, un changement de prix en Allemagne, par exemple, pourrait avoir des répercussions sur la tarification dans six autres pays en raison des règles locales en matière de prix de référence. L'entreprise doit savoir ce qu'elle fait et quelles en sont les conséquences. Cela implique d'étendre l'analytique à un nouveau niveau de conscience. Les questions suivantes sont posées :

• L'efficacité globale du programme nous donne-t-elle un aperçu ?
• Quel est l'impact stratégique des programmes de rabais dans un scénario brut-net ?
• Dans quelle mesure un changement affecte-t-il le prix minimum/maximum ?
• Avons-nous encore protégé la marge dans le résultat ?
• Avons-nous finalement versé plus de remises et réduit nos marges nettes ?
• Sommes-nous vraiment efficaces ?

Pour résumer :

• Les stratégies de prix sont définies au-delà des simples prix
• Les programmes de bonus sont définis et approuvés
• Bid Management et Deal Analytics sont entièrement intégrés dans le Revenue Management
• Les contrôles de gestion sont intégrés et automatisés
• Analytics offre désormais un aperçu de l'efficacité des programmes et des analyses

Le niveau de gestion basé sur les modèles

Le niveau de gestion basé sur les modèles est l'exigence pour toute entreprise qui cherche à atteindre la Pricing Maturity. Ici, l'entreprise a défini des modèles et elle connaît l'impact de certaines décisions avant de les prendre. Parmi différents modèles, l'entreprise peut choisir le meilleur et l'adapter de manière ciblée afin d'obtenir l'effet souhaité. Les décisions guidées par les modèles sont par exemple simulées et prises avant qu'un produit ne soit mis à disposition sur le marché. Dans l'idéal, la bonne décision peut donc être prise à l'avance, sur la base de la recommandation proposée par le programme - on évite ainsi les erreurs et on économise de l'argent.

Elle dispose désormais d'un outil entièrement automatisé, du front-end à la négociation des contrats, qui repose sur des fonctions d'analyse. L'entreprise ne se contente pas de définir des paramètres, elle dispose également de systèmes d'alerte précoce. Elle commence par des boucles de rétroaction et des mises à jour continues pour évaluer si un programme est rentable. Au lieu de le poursuivre pendant les deux années suivantes, l'entreprise sait immédiatement qu'il faut l'arrêter. Optimiser le chiffre d'affaires signifie exécuter les bons programmes au bon moment et traiter efficacement avec les clients.

Pour résumer :

• Les modèles en temps réel utilisent des données multidimensionnelles, telles que les données de marché, le cycle de vie des produits et la segmentation de la clientèle.
• L'entreprise est totalement intégrée dans le Revenue Management et les outils CLM
• Des boucles de rétroaction en temps réel évaluent l'efficacité de la tarification
• Engagement organisationnel pour une excellente tarification et une optimisation des ventes

Le rôle crucial du logiciel

Les entreprises soutenues par des logiciels qui gèrent le cycle de vie complet de leurs programmes de mise sur le marché auront un avantage stratégique sur le marché. En collectant des données dans un référentiel structuré avec des fonctionnalités d'apprentissage automatique, ces entreprises peuvent obtenir des réponses précises et prendre des décisions éclairées dans leurs stratégies de gestion des prix. À la fin de la journée, l'information mène à la connaissance et la connaissance mène à la victoire, selon la devise "le savoir, c'est le pouvoir".

À propos de Vistex

Vistex est une entreprise mondiale de logiciels qui compte plus de 20 sites dans le monde. L'entreprise est un pionnier qui permet à d'autres entreprises de mieux utiliser leurs produits et services grâce à des programmes de go-to-market. Les logiciels et services de Vistex aident les entreprises à augmenter leur chiffre d'affaires et à réduire leurs coûts en gérant les programmes commerciaux, de distribution et de fournisseurs, les prix, les incitations à la performance ainsi que les droits et les redevances.

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