Pas de chance, pas de chance

Il est plus important que jamais d'attirer des spécialistes, de les fidéliser à long terme et de les faire évoluer en fonction de leur plan de carrière individuel. 80 % des directeurs des ressources humaines interrogés dans le cadre d'une étude KPMG sont de cet avis.

Bien sûr, les trois quarts d'entre eux admettent qu'ils ne sont pas encore très avancés. C'est particulièrement difficile dans les industries à cycles courts. Le développement du personnel, par exemple, est souvent sacrifié au profit de thèmes soi-disant plus importants.

Mais si l'on prend des décisions à court terme en matière de personnel, il faut mettre la main à la poche. Au lieu d'avoir des talents soigneusement préparés à leurs futures tâches, il faut trouver rapidement un expert externe. Mais si ce dernier s'avère être le bon choix, c'est une autre histoire.

L'e-recrutement tient-il ses promesses ?

Ce risque est présent dans de nombreux produits avec lesquels les fournisseurs de solutions d'e-recrutement cherchent à attirer des clients. Ils promettent de créer des annonces en un clin d'œil et de les diffuser dans les médias.

Quelques minutes seulement après la réception de la candidature, des rendez-vous d'entretien peuvent déjà être fixés, dit-on. En fait, il y a un manque de substance. Si l'on ne sait pas ce que l'on cherche, il est peu probable que l'on puisse recruter avec succès.

La gestion des talents ne peut pas fonctionner sans une connaissance précise des compétences requises. Les entreprises doivent être en mesure de décrire les besoins en personnel de manière qualifiée et de faire des déclarations aussi précises que possible sur les compétences et les aptitudes déjà existantes.

Rappelons ici le programme PACE (Process Aligned Competence Excellence), que SAP a lancé dès 2001. L'objectif était de définir le plus précisément possible les rôles pour le conseil orienté processus et d'analyser les compétences existantes dans l'entreprise et chez les partenaires.

L'Université allemande de la formation continue (DUW) souligne également l'importance des informations relatives aux compétences pour une gestion des talents réussie. Elle conseille d'utiliser des catalogues de compétences définissant des profils de compétences pour les différents postes et rôles, mais aussi des guides d'entretien et des indicateurs de comportement pour déterminer les compétences des candidats.

Comme le critiquent les chercheurs, la gestion des compétences et des talents n'est guère stratégique dans la pratique et les programmes informatiques utilisés à cet effet ne sont que peu évaluables et adaptables.

Qualité insuffisante

Cela nous amène au cœur du problème. De nombreuses solutions censées aider les entreprises à gérer leurs talents manquent de qualité. Pourtant, l'utilisation de l'informatique recèle un potentiel considérable.

Si les processus et les solutions informatiques sont imbriqués conformément aux exigences, il est par exemple possible de réduire considérablement le "time-to-hire" et le "cost-per-hire" lors de l'occupation d'un poste, que ce soit avec du personnel interne ou externe.

Notre propre développement, HCM4all, se caractérise également par la mise en valeur de tels potentiels. Il est synonyme de gestion du capital humain basée sur les compétences et combine une longue expérience du conseil en ressources humaines dans l'environnement SAP avec l'utilisation de la technologie moderne du cloud.

Les profils de compétences prédéfinis et intersectoriels de plus de 100 rôles constituent le pivot de la solution d'e-recrutement. Ils facilitent aux utilisateurs la création d'un profil d'exigences, par exemple pour un architecte SAP, car les compétences clés pertinentes sont déjà enregistrées.

Pour définir les compétences et les aptitudes au plus près de la réalité, la solution permet de les pondérer en fonction des "must-haves" et des "nice-to-haves". Dans la pratique, on fait souvent preuve de négligence dans ce domaine. Si l'on y regarde de plus près, le candidat devrait en fait posséder des qualifications plus importantes que celles exigées.

Lors de la définition des critères obligatoires et souhaités, les RH et l'IT peuvent échanger des informations via la solution afin de se mettre d'accord sur les qualifications réellement requises.

Ainsi, la solution permet également aux chasseurs de têtes de se connecter directement au système et d'évaluer les compétences des candidats. Les candidats peuvent également se connecter pour s'auto-évaluer sur la base de compétences obligatoires et souhaitées définies. La technologie d'adéquation montre immédiatement dans quelle mesure les exigences et l'auto-évaluation correspondent.

En fin de compte, la solution recèle également un potentiel d'utilisation interne. Elle ne soutient pas seulement le développement de pools de talents, mais saisit et évalue également les compétences des collaborateurs. Ceux-ci peuvent vérifier avec leurs supérieurs les compétences qu'ils y ont inscrites et les élargir par des mesures de qualification ciblées.