L'achat stratégique comme moteur de l'innovation

Le champ d'action s'est progressivement élargi : on s'est rendu compte que les achats pouvaient apporter une valeur ajoutée toujours plus importante si les volumes d'achat étaient regroupés à un niveau supérieur et si les achats eux-mêmes collaboraient davantage avec les secteurs d'activité.

Cette évolution a d'abord été motivée par le désir de réduire les coûts. Le degré d'automatisation toujours plus élevé des achats n'a pas seulement permis de réduire les coûts, mais aussi de libérer des ressources, ce qui permet d'assumer des tâches de plus en plus stratégiques sans négliger la conformité et les directives en vigueur :

L'"approvisionnement" est devenu successivement un "achat stratégique" en tant que partenaire commercial pour tous les secteurs d'activité, avec pour objectifs de réaliser une forte valeur ajoutée pour l'entreprise, de promouvoir les innovations avec les fournisseurs et d'appliquer une gestion cohérente des fournisseurs et des risques d'approvisionnement.

Il est possible que le rôle du responsable des achats évolue au point qu'il puisse être désigné à l'avenir comme responsable de la valeur ajoutée.

Grâce à ce changement de fonction, le service des achats parvient aujourd'hui, en collaboration avec le secteur d'activité concerné, non seulement à identifier les besoins à un stade précoce, mais aussi à développer des innovations et à optimiser les processus.

Comme le service Achats stratégiques a désormais une vue d'ensemble sur tous les secteurs d'activité, il peut mettre les meilleures pratiques réalisées dans un secteur de l'entreprise à la disposition d'autres secteurs d'activité pour des opérations d'achat similaires.

Une autre étape importante est le rôle de moteur de l'innovation : grâce à des partenariats de développement, les achats parviennent à générer des innovations en collaboration avec les divisions et les fournisseurs.

L'industrie automobile et la construction aéronautique, où de tels partenariats de développement sont pratiqués depuis de nombreuses années et qui ont donné naissance à de nombreux produits innovants et à des solutions orientées vers le client, sont des exemples à cet égard.

Il s'agit maintenant de transférer cette expérience à d'autres industries. Les achats stratégiques joueront un rôle déterminant à cet égard.

Les thèmes de la gestion des risques et de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) sont également activement encouragés par les achats stratégiques. Tout au long de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout, il faut s'assurer que tous les fournisseurs respectent les mêmes règles : que des matières premières durables soient utilisées et que les objectifs de qualité soient respectés, que le travail des enfants soit évité et que les minorités éventuellement défavorisées soient encouragées.

Une chose est sûre : Le rôle des fournisseurs devient de plus en plus important sur la scène mondiale dans laquelle se trouvent les entreprises aujourd'hui, et donc aussi la gestion de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, notamment par le biais des achats stratégiques.

Les nouvelles tendances à l'heure de la numérisation du monde des affaires, comme l'industrie 4.0 ou l'Internet des objets, sont encouragées par les achats, les réseaux commerciaux et les plateformes commerciales sont utilisés de manière stratégique pour optimiser l'activité d'achat et réduire les coûts de transaction.

20 pour cent de productivité en plus

L'automatisation continue d'occuper une place importante dans la transformation de l'approvisionnement en achat stratégique. Pour parler pro domo : En 2012, SAP a acquis et intégré le réseau commercial cloud Ariba - à l'époque, j'étais Global Chief Procurement Officer chez SAP.

Avec l'aide d'Ariba, SAP est aujourd'hui en mesure d'offrir à ses quelque 300 000 clients dans le monde des solutions stratégiques complètes de source à paiement de bout en bout. Ariba, tel est le nom de l'entreprise, optimise toutes les étapes de traitement, de l'appel d'offres au paiement, en passant par la commande automatisée et la facturation, tant chez l'acheteur que chez le fournisseur, et automatise le processus d'achat global.

La demande actuelle des clients ne cesse d'augmenter et la tendance à l'utilisation de solutions en nuage ne cesse de croître. Depuis 2014, SAP élargit cette offre complète avec Fieldglass, qui couvre la gestion des collaborateurs temporaires, et avec Concur, dans lequel le processus de réservation et de facturation des voyages est automatisé.

Pour les achats stratégiques internes, qui représentaient 4,8 milliards d'euros en 2016, SAP travaille avec environ 6 000 fournisseurs sur le réseau Ariba.

Sur l'ensemble du réseau mondial d'Ariba, y compris en dehors de l'alliance SAP, quelque 2,5 millions de fournisseurs proposent leurs produits et le volume des transactions s'élève à plus de 1 000 milliards de dollars pour les douze derniers mois.

Pour en revenir à Ariba, au moment de l'acquisition, SAP avait déjà automatisé environ 50 pour cent des quelque 800 000 factures annuelles. À ce jour, SAP a pu augmenter le niveau d'automatisation à environ 80 pour cent grâce à la mise en œuvre complète d'Ariba Purchase Order Invoice Automation.

L'objectif final est d'automatiser plus de 85 % de toutes les factures. Nous ne pourrons probablement jamais atteindre les 100 %, notamment en raison des différentes exigences fiscales ou réglementaires dans les 190 pays où SAP est présent - il faut rester réaliste.

Cela dit, les achats stratégiques vont continuer à se développer. Nous voyons déjà des entrepôts automatiser l'ensemble de leurs achats.

Autre exemple

Grâce à la technique d'impression 3D, il ne sera plus nécessaire, à moyen et à long terme, de rechercher et de demander des pièces de rechange et de produits - elles seront imprimées en fonction des besoins. Et les tendances telles que l'industrie 4.0 permettent par exemple à un avion en vol de signaler à la station au sol qu'une pièce de rechange doit être remplacée.

Ainsi, tous les travaux préparatoires peuvent être effectués bien avant que l'avion ne roule dans le hangar. Le temps passé au sol s'en trouve considérablement réduit.

De telles évolutions vont faire en sorte que les achats stratégiques vont et doivent changer de manière spectaculaire afin de continuer à jouer un rôle majeur dans l'entreprise de demain et de le conserver sans être contesté.

Notre collaboration avec le groupe Hackett dans le cadre du Vendor Intelligence Program (VIP) joue un rôle important dans l'anticipation de ces tendances et développements et dans la mise en œuvre des offres correspondantes pour nos clients.

Grâce à ses nombreuses études et enquêtes ainsi qu'à l'immense volume de données et aux connaissances acquises au cours de plusieurs centaines de consultations, Hackett nous fournit les bases nécessaires pour développer et proposer des solutions à nos clients dans le domaine de l'automatisation.

Pour ce faire, Hackett fournit également des données et des connaissances sur les différentes industries et leurs différents besoins, c'est-à-dire qu'il fournit des modèles sur les changements et les nouvelles exigences.

A cela s'ajoute le domaine des benchmarks pour obtenir des données comparatives sur différents secteurs et clients. Hackett fournit des preuves indépendantes sur la manière dont les clients peuvent améliorer leurs performances, sur le temps nécessaire à l'amortissement et sur la manière dont l'introduction peut être réalisée.

L'achat stratégique comme marketing du personnel

Une chose est sûre : avec toutes les étapes de développement décrites et le transfert de nombreux processus vers le cloud ainsi que par l'Internet des objets, le facteur humain ne doit pas être négligé.

Une formation et un entraînement intensifs sont nécessaires pour préparer les collaborateurs et les motiver à mettre en œuvre l'achat stratégique de manière conséquente et à profiter de ses avantages - une gestion intensive du changement est absolument indispensable.

Il est également recommandé de développer et d'organiser des ateliers pour les collaborateurs en collaboration avec les fournisseurs afin d'améliorer les modalités et les processus d'achat de manière globale, de sorte que tous les participants en tirent profit.

Tout cela coûte du temps et de l'argent, mais se rentabilise rapidement par une augmentation mesurable de la valeur pour l'entreprise. Le service des achats devient ainsi de plus en plus attractif pour les collaborateurs potentiels et peut devenir le meilleur pool de personnel de l'entreprise :

Il n'existe pas de meilleur service pour obtenir une vue d'ensemble de l'entreprise, de son modèle commercial global et de sa stratégie.

Cela offre aux collaborateurs la possibilité de décider, après un certain temps, dans quels secteurs d'activité ils souhaitent rester actifs pour faire carrière - de tels changements éventuels ont à leur tour un impact positif sur la fonction d'achat stratégique en tant que partenaire commercial des secteurs d'activité.

D'autre part, les achats stratégiques eux-mêmes doivent être très flexibles : Les nouveaux collaborateurs exigent des horaires de travail flexibles, une interaction rapide et un échange d'informations rapide avec les collègues et les dirigeants via des appareils mobiles ou les médias sociaux, avec, dans l'idéal, un feedback immédiat.

Conclusion

Chez Ariba, nous avons mené et continuerons de mener les développements futurs en matière d'achats stratégiques, en développant et en déployant nous-mêmes de nouvelles technologies de manière ciblée, pour le bénéfice de notre propre entreprise et, surtout, de nos clients.