La diversité, un défi pour les dirigeants

Un cadre supérieur m'a récemment fait remarquer : "Maintenant, mes collaborateurs sont plus jeunes que mes enfants. Cela doit-il me faire réfléchir ?" L'expression de son visage indiquait qu'il était tout à fait sérieux à propos de cette question. Oui, cela devrait lui donner à réfléchir, mais pas parce qu'il commence à être trop vieux - l'époque où les plus de 50 ans étaient poliment mis en préretraite est révolue depuis longtemps. Aujourd'hui, on a besoin de tout le monde, des vieux comme des jeunes, et de bien d'autres encore.

La diversité n'est plus une mode de gestion (si elle l'a jamais été), mais une réalité quotidienne dans d'innombrables groupes, PME et micro-agences. Les boomers partent à la retraite, mais il n'est pas rare qu'ils obtiennent des contrats de travail parce qu'ils manquent de personnel qualifié ; les apprentis sont des adolescents ; les diplômés de licence sont tout juste des adolescents. Les fusions et les scissions d'entreprises se multiplient. La collaboration interdisciplinaire est omniprésente et plus nécessaire que jamais.

Oui, cela devrait faire réfléchir les dirigeants sur la manière dont ils peuvent modérer, cultiver et établir de manière appropriée cette diversité croissante - en termes d'âge, de nationalité, de langue, de sexe, de profession, etc. Non seulement dans leurs départements hiérarchiques, mais aussi auprès de leurs parties prenantes, dans leurs projets, dans les business units et les entités dont ils sont responsables.

On entend parfois de belles louanges sur la diversité : la diversité rend les équipes plus créatives, la diversité des perspectives est un avantage concurrentiel, la capacité de coopération est un atout. Mais cela ne résiste pas à l'épreuve du quotidien et, soit dit en passant, cela n'a pas non plus été prouvé de manière significative dans des études scientifiques. Au contraire : la diversité augmente la complexité, elle accroît souvent les conflits, et il n'est pas rare non plus que les coûts augmentent.

La richesse des variantes, et pas seulement dans le secteur automobile, n'est pas considérée en vain comme le tueur de rendement numéro un. Pour y remédier, les développements techniques font appel à la "gestion des variantes", qui cache derrière la brillante diversité des modèles un système modulaire qui intègre toujours les mêmes composants.

Or, cette approche n'est ni possible ni souhaitable dans la gestion des ressources humaines. Ni les tentatives technocratiques de standardisation, ni les idéalisations n'aident à avancer, mais seulement une stratégie de diversité réaliste, adaptée à la dynamique de la situation.

Pour cela, une petite digression sur un phénomène aggravant : la dynamique ingroup/outgroup. Les environnements de travail modernes offrent de moins en moins d'appartenances sociales fortes. Cela a des effets paradoxaux, notamment en ce qui concerne la diversité. La flexibilisation organisationnelle ne conduit pas automatiquement à une tolérance accrue et à un intérêt pour les autres et les personnes différentes, bien au contraire. La propre appartenance (fragile) est valorisée par la dévalorisation des "autres". Cette délimitation de l'"ingroup" par rapport à l'"outgroup" - et par conséquent souvent aussi l'exclusion - sert à compenser le propre manque social. Que faire alors en tant que dirigeant ?

Éviter les erreurs grossières

Lorsqu'une équipe est constituée de deux sous-groupes stables et assez proches l'un de l'autre
(p. ex. de l'ancien service A et de l'ancien service B), le point de rupture est programmé d'avance. C'est là que les "tiers" sont importants pour briser le dualisme (par exemple les nouveaux embauchés). Si un "exotique" est engagé dans un groupe existant et familier - il n'est pas rare qu'une femme soit engagée dans l'équipe masculine -, c'est trop peu. Une culture interne ne change pas simplement parce qu'un nouvel élément individuel est ajouté.

Au lieu de cela, le statut d'exotique est cimenté, les nouvelles impulsions sont neutralisées ; il n'est pas rare que le/la nouveau/elle s'en aille rapidement. Si vous voulez vraiment embaucher des "geeks" pour bousculer un peu votre entreprise, engagez toute une bande et donnez-leur un terrain sur lequel ils pourront d'abord se défouler professionnellement. L'intégration de la boîte à idées reste ensuite une tâche de gestion difficile, mais au moins vous n'avez pas brûlé les individus.

Embaucher des personnes qui n'ont pas un état d'esprit ouvert est une erreur grossière. J'espère que vous avez mis en œuvre la capacité de diversité comme critère de sélection. Le brio professionnel ne remplace jamais le manque de compétences sociales. Cette dernière coûte toujours plus cher que la première ne rapporte. Il n'est jamais conseillé d'attendre que des difficultés apparaissent pour engager une personne externe à un poste de direction.

Investissez plutôt dans un conseil en onboarding dès la signature du contrat. Celle-ci présente l'un des meilleurs bilans coûts/bénéfices qui soient. Le nouveau départ dans une fonction de pot, que ce soit de l'intérieur ou de l'extérieur, représente une fenêtre de temps extrêmement précieuse et irrécupérable que le ou la nouvelle doit utiliser. Il n'y a pas de deuxième chance.

Soins sociaux actifs

"Suis-je à ma place ?", "Ma contribution est-elle importante ?" - ces questions sont essentielles pour chaque membre de l'équipe, à tous les niveaux. Sans appartenance sociale et sans expérience de l'efficacité personnelle, il n'y a pas de constellation de travail qui fonctionne de manière stable, pas de valeur ajoutée, pas de performance.

Être accepté et devenir efficace dans la diversité de l'organisation n'est plus aujourd'hui un sujet réservé aux "autres", mais "les autres" sont désormais tout le monde : ces questions se posent à chaque personne performante, à chaque apprenti et à chaque senior ; il en va de même pour le cadre mentionné au début de cet article : "Est-ce que cela doit me faire réfléchir ?" Oui. Réfléchir aide.

Utilisez vos réunions, vos séances de stratégie pour passer à intervalles réguliers du niveau factuel au niveau méta, au niveau social, et pour stimuler la réflexion commune : Comment travaillons-nous ensemble ? Où sabotons-nous notre collaboration ? Cela est souvent plus facile avec une animation externe. Il est essentiel que vous gardiez un œil sur ce niveau social en permanence et pas seulement lorsque des conflits apparaissent.