Histoire S/4 personnalisée

Une transformation S/4 est aussi complexe qu'elle nécessite des explications. En particulier du point de vue des utilisateurs, qui se posent au préalable - généralement bien avant d'être réellement en contact avec l'implémentation - trois questions centrales : Pourquoi faisons-nous tout cela ? Où cela doit-il nous mener en tant qu'organisation ? Qu'est-ce que j'en retire personnellement ?

Selon le contexte de l'entreprise, les réponses à ces questions sont très différentes. Celui qui choisit la facilité et réduit son ensemble de messages à la formule récurrente "parce que le support arrive à son terme" ou "parce que nous devons devenir plus efficaces" risque de perdre dès le départ l'engagement des parties prenantes concernées.

Le développement de la stratégie et de l'histoire vont de pair. Il n'est pas rare que le management ne s'occupe intensivement de la question de la motivation fondamentale derrière l'implémentation de S/4 que lorsque la première communication est à l'ordre du jour : Comment mettre en évidence notre stratégie ? Comment communiquer le pourquoi et le comment de manière suffisamment concise pour que les différents groupes de parties prenantes puissent le situer dans leur contexte professionnel spécifique ? Comment pouvons-nous présenter avec précision l'état visé malgré toutes les incertitudes stratégiques, technologiques et économiques auxquelles le programme sera confronté dans les années à venir ? 

Pas de sens unique

Telles sont les questions directrices qui vont de pair avec la préparation consciencieuse de la communication autour d'une introduction S/4. De nombreuses organisations confondent alors la communication soit avec l'information à sens unique, soit avec le marketing et réduisent l'histoire à un slogan qui sonne bien. La crédibilité est en jeu lorsqu'un fossé infranchissable se creuse entre l'état réel vécu et un état cible peint en superlatifs - ou encore lorsque l'état réel est perçu de manière très différente par les différentes parties.

Une gestion globale de la transformation rassemble ces différents points de vue à un stade précoce et harmonise les intérêts entre les domaines spécialisés et surtout entre les domaines spécialisés et l'informatique. Elle intègre très tôt la perspective des utilisateurs et des utilisateurs clés lorsque la question est posée : Quel problème urgent voulons-nous résoudre en priorité avec l'introduction de S/4 ? Il est important ici d'avoir une vision globale du business, de l'IT et du développement de l'organisation, voire de la culture d'entreprise. Si l'histoire fait défaut ou si chaque membre du cercle de direction formule ses propres messages, une grande partie de la confiance est perdue. Les équipes échangent sur ce que la direction leur présente en vue de la transformation S/4 à venir.

"Ce n'est pas ce que j'ai entendu tout à l'heure.", "ce n'est que la moitié de la vérité" ou "ça ne peut que mal tourner"Ce sont des réactions fréquentes des collaborateurs lorsque le cercle de direction ne parle pas d'une seule voix. Le soupçon s'installe rapidement : Notre direction n'est pas d'accord sur l'orientation stratégique et les objectifs qu'elle associe à S/4, chaque secteur cherche son propre avantage - et il se peut que des informations soient délibérément dissimulées. Les craintes que la transformation S/4 n'entraîne des suppressions de postes par la "porte arrière de l'efficacité" et en faveur d'une automatisation accrue sont largement répandues. Par conséquent, les détenteurs de savoir-faire se montreront réticents à participer au processus de mise en œuvre lorsqu'ils devront apporter leurs connaissances ou prendre part à la discussion sur les avantages qu'ils peuvent obtenir avec S/4 dans leur domaine d'activité.

Pitch d'élévation

Un exercice important dans le développement d'une histoire : nous confrontons un cadre à la situation où il rencontre un collaborateur dans l'ascenseur et où on lui demande pourquoi il n'y a pas d'autre solution que l'introduction de S/4. Le résultat est un Elevator Pitch que chaque manager - même s'il est tiré de son sommeil pendant la nuit - peut réciter comme un moulin à prières. Les premières réponses qui viennent à l'esprit des dirigeants sont souvent "plus d'efficacité", "plus d'automatisation", "se concentrer sur les tâches principales" ou autres.

Mais le vocabulaire du management se révèle vite être une formule creuse. En outre, ces avantages, qui ne font aucun doute pour l'organisation, sont-ils aussi forts et convaincants du point de vue de la plupart des collaborateurs concernés ? Il est peu probable que ce soit le cas. Dans la communication, il faut absolument veiller à ce que l'argumentation accroche ces parties prenantes pertinentes et ces éventuels ambassadeurs du changement, et avec quels arguments ces derniers peuvent ensuite eux-mêmes battre le tambour de la publicité pour le programme.