Les défis de l'organisation financière

La transformation numérique a des conséquences significatives tant pour l'activité principale que pour les fonctions de soutien telles que les ressources humaines, les achats, l'informatique et les finances : De nouveaux modèles commerciaux apparaissent et le traitement des processus commerciaux évolue de l'automatisation de certaines sections de processus à la numérisation de toute la chaîne de processus.

La technologie permet de concevoir des solutions parfaitement adaptées aux parties prenantes internes ou aux clients finaux. De plus, ce changement s'opère à une vitesse jamais perçue auparavant.

Dans l'étude annuelle de Hackett, qui interroge des centaines de directeurs financiers, plus de 90% des personnes interrogées s'attendent à un saut quantique dans la performance de leur fonction grâce à la transformation numérique.

Mais en même temps, et c'est une restriction, seuls 44 pour cent des personnes interrogées indiquent avoir une stratégie pour réaliser ces potentiels. Et seuls 35 pour cent pensent disposer dès aujourd'hui des ressources adéquates au sein de l'organisation pour faire face à ce changement.

Impact sur la comptabilité

Au cours des dix dernières années, ce sont surtout les processus purchase to pay et order to cash qui ont vu des réductions de coûts significatives, avec un total de 40 et 20 % respectivement.

Mais les coûts du processus Account to Report (ATR - grand livre, intercompany, comptabilité analytique, reporting externe) n'ont en revanche que légèrement baissé.

L'utilisation des technologies numériques devrait permettre de réduire les coûts de manière très significative, en particulier dans le domaine de l'ATR. Ainsi, l'utilisation de la RPA (Robotic Process Automation) dans de nombreuses entreprises conduit déjà à ce que des processus manuels, répétitifs et basés sur des règles soient exécutés par un script informatique (le fameux robot).

Une normalisation plus poussée, par exemple en ce qui concerne les seuils de matérialité, les données de base, les opérations comptables et les procédures de rapprochement des comptes, deviendra inévitable pour pouvoir utiliser efficacement les nouvelles technologies.

Le processus ATR devient alors de plus en plus un processus continu plutôt qu'un processus opaque dont l'événement le plus important est la clôture mensuelle une fois par mois.

La numérisation des processus comptables modifie également le caractère du personnel comptable : on exige de plus en plus d'expertise pour pouvoir reproduire de manière systémique de nouveaux modèles et processus commerciaux.

L'accent se déplace de plus en plus de la simple exécution vers l'accompagnement de projets de changement. Il faut également s'attendre à ce qu'à l'avenir, les connaissances informatiques fassent partie des compétences indispensables des collaborateurs ATR.

Conséquences pour le contrôle de gestion

Dans le contrôle de gestion, nous observons depuis longtemps une tendance qui s'éloigne de l'explication du passé pour devenir un instrument de gestion actif pour l'activité principale, qui s'occupe également de la conception de l'avenir.

Les cycles de planification sont tombés à moins de 60 jours dans les entreprises de la classe mondiale grâce à une approche de planification descendante plus cohérente, qui met davantage l'accent sur la planification des mesures que sur la simple génération de chiffres.

Le thème de la planification basée sur les moteurs a également connu un regain d'intérêt ces derniers temps. Les outils de planification modernes peuvent aider à rendre la planification plus efficace, et les possibilités offertes par le big data permettent de mieux comprendre ces moteurs et d'établir des prévisions plus précises.

C'est pourquoi une hypothèse actuelle est que, dans certains modèles commerciaux, le processus de prévisualisation peut être (partiellement) généré par la machine grâce à l'utilisation de données volumineuses et d'algorithmes correspondants.

Les contrôleurs de gestion s'occuperont alors beaucoup plus qu'avant du suivi des mesures et de l'impulsion des mesures correctives.

Il en résulte une organisation du contrôle de gestion qui peut se concentrer principalement sur la modélisation et l'évaluation de scénarios, le partenariat commercial et la gestion du changement. Cela pose à son tour de grands défis quant aux compétences requises de l'équipe de contrôle de gestion.

La possibilité de conserver et d'analyser des données dans toute leur diversité et avec un niveau de détail élevé offre des possibilités insoupçonnées - mais comporte aussi des risques. Outre le contrôle de gestion lui-même, d'autres secteurs comme la R&D, les ventes et le marketing, la chaîne d'approvisionnement, etc. expérimentent les nouvelles technologies dans de nombreuses entreprises.

Des data scientists sont engagés et des "îlots de données" sont créés un peu partout. Il en résulte une tâche importante pour le contrôle de gestion, qui doit coordonner davantage ces initiatives afin d'éviter les incohérences, voire les distorsions.

Si, par exemple, l'organisation de vente se réfère à des algorithmes non harmonisés pour établir un Sales Forecast, celui-ci pourrait tout à fait s'écarter du Financial Forecast et provoquer ainsi des irritations inutiles.

Comment The Hackett Group peut-il aider ?

Depuis plus de 15 ans, The Hackett Group utilise un modèle efficace pour aider les entreprises à réaliser une transformation holistique. Ce modèle s'appuyait fortement sur les "meilleures pratiques" existantes (des manières d'agir que les entreprises de classe mondiale utilisent systématiquement).

La transformation numérique implique toutefois que l'on tienne désormais compte des "pratiques émergentes" rendues possibles par l'évolution rapide de la technologie.