Encore trop de travail manuel

Les clients, les sociétés de conseil ainsi que les éditeurs de logiciels rapportent à l'unisson qu'un processus de reporting d'un seul tenant, c'est-à-dire la collecte, la préparation des données et la création de rapports à partir d'une suite logicielle, est encore souvent l'exception et non la règle.

Il faut toutefois noter que la technologie est nettement plus avancée que les processus et les structures organisationnelles des entreprises. Les outils logiciels pour un reporting rapide, flexible et global existent depuis des années.

Des fournisseurs comme SAS Institute, Qlik, Exasol, Tableau ou SAP permettent d'effectuer des analyses en appuyant sur un bouton. Voilà pour les possibilités techniques. Mais les entreprises ont du mal à les mettre en œuvre et à gérer le processus de changement et d'adaptation qui s'ensuit.

La Business Intelligence et la Business Analytics entraînent toujours un changement de la culture d'entreprise et des priorités de travail.

Les entreprises rencontrent des problèmes en particulier lors de la collecte des données, car les indicateurs et les rapports sont toujours générés à grand renfort de travail manuel, les structures d'entreprise s'internationalisent et se complexifient, mais d'un autre côté, Excel est aussi souvent utilisé comme outil de reporting.

Une base de données unique et cohérente, c'est-à-dire le Single Point of Truth, peut y remédier, mais elle est souvent inexistante. De même, la plupart des entreprises ne comprennent pas la nécessité d'une gestion uniforme et centralisée des données de base.

À ce niveau, les anciennes lois et les anciens camps règnent toujours. Les entreprises veulent de superbes solutions numériques innovantes pour faire avancer leurs affaires. Mais ils laissent toujours l'intégration des données, la protection des données et la gestion des données de base à l'informatique.

"C'est un sujet informatique, nous ne nous en soucions pas".

entendent malheureusement trop souvent les DSI et les conseillers de la part des services spécialisés et du comité directeur. Or, une stratégie de numérisation réussie et durable ne peut réussir que si le business collabore enfin étroitement avec l'IT sur de tels sujets et réfléchit également aux thèmes IT. Après tout, ils utilisent aussi l'informatique pour atteindre leurs objectifs.

L'objectif d'un reporting de gestion moderne devrait être de considérer les principaux domaines spécialisés d'une entreprise de manière intégrée, afin de garantir une vision homogène de l'entreprise.

Les clients investissent dans les domaines traditionnels

C'est la base des Big Data Analytics ainsi que des modèles commerciaux basés sur l'analyse des données. Une étude de Lünendonk a permis d'y voir un peu plus clair.

Alors que les responsables du reporting et les directeurs de services spécialisés interrogés par Lünendonk ont indiqué que les outils logiciels existants leur permettaient de bien analyser les données réelles et les données passées, il existe un fort potentiel d'optimisation dans l'analyse des scénarios futurs.

Seuls 57% des personnes interrogées étaient d'accord avec la thèse "Le reporting comprend des méthodes orientées vers l'avenir (prévisions, scénarios de planification)". La qualité et la pertinence des rapports établis ne sont pas non plus satisfaisantes dans toutes les entreprises clientes étudiées. Dans un tiers des 94 entreprises clientes étudiées, les rapports n'ont pas la qualité et le niveau de détail requis et ne couvrent pas entièrement la réalité de l'entreprise.

La flexibilité tant vantée du management reporting n'est pas non plus au beau fixe. Seule la moitié environ des entreprises étudiées est en mesure de réagir de manière flexible aux demandes et aux souhaits d'adaptation de dernière minute.

Les clients prévoient l'automatisation

Le potentiel d'optimisation réside donc avant tout dans le degré d'automatisation et de standardisation du reporting. Ainsi, 27 % des managers interrogés par Lünendonk ont indiqué que les rapports et les comptes rendus étaient souvent établis à l'aide d'interventions manuelles. Dans 34 % des entreprises étudiées, des interventions manuelles sont également nécessaires dans le processus de reporting.

Seuls 39 % rapportent que leurs processus de reporting sont fortement automatisés. Les prévisions des managers interrogés concernant le degré d'automatisation souhaité sont intéressantes.

D'ici deux ans, les processus de reporting de gestion devraient être fortement automatisés dans 73 pour cent des entreprises clientes analysées. Cela signifie que près de 40 % des entreprises considérées planifient actuellement des projets de changement et d'adaptation correspondants pour les processus de reporting.

Trop de travail manuel

Ces mesures sont également urgentes, car les départements de reporting consacrent encore trop de temps et de ressources à des activités simples et standardisables.

Par conséquent, ils ne disposent pas de suffisamment de temps pour les activités à valeur ajoutée telles que l'annotation, la déduction et le suivi des mesures. Ainsi, environ 65 % des ressources sont consacrées à la préparation des rapports. Ce processus comprend les sous-processus suivants : consolidation, collecte de données, contrôle de plausibilité et rapprochement, ainsi que rédaction de rapports.

Comme valeur cible, 50 % au maximum des ressources devraient être consacrées à ces activités, car il reste nettement trop peu de temps aux responsables du reporting pour interpréter les chiffres clés et en déduire des mesures appropriées et des recommandations stratégiques et opérationnelles pour l'entreprise.

Cette situation ne correspond pas à l'idée de base du concept de Business Intelligence en tant qu'aide à la décision du management. Au contraire, les écarts doivent être interprétés, les causes expliquées et les mesures esquissées.

Parallèlement, il faut poser les bases technologiques de la transformation numérique actuelle. Les entreprises qui ne comprennent pas les outils de BI ne pourront pas franchir la prochaine étape vers l'analyse des données volumineuses.