Design Thinking - Nouvelle culture d'entreprise

Qu'entendez-vous exactement par "design thinking" ?

Prof. Falk Uebernickel : Le design thinking est une méthode issue du domaine du design centré sur l'humain et destinée à résoudre des problèmes dits "compliqués" ou mal définis.

L'objectif est de développer soit de nouveaux produits, soit de nouveaux services, d'améliorer les processus et de créer de nouveaux modèles commerciaux. Le design thinking n'est pas seulement une méthode pour créer des produits et des services, mais aussi pour établir une nouvelle culture d'entreprise.

Comment peut-on s'imaginer le fonctionnement d'une entreprise ?

Uebernickel : D'un point de vue purement théorique, il s'agit d'un processus structuré comprenant au total cinq, voire six étapes - selon l'enseignement que l'on suit. Dans les projets pratiques, cela ne se déroule évidemment pas de manière aussi structurée, mais le processus offre un fil conducteur.

Pour être plus concret : Si l'on veut se lancer dans le design thinking, il faut d'abord savoir quels sont ces problèmes épineux dans l'entreprise qu'il faut résoudre.

Ce sont souvent les thèmes typiques de la numérisation. Dès que l'on découvre un tel problème, on constitue une équipe de trois à cinq personnes interdisciplinaires.

Il est important qu'ils disposent de suffisamment de temps, car ces problèmes complexes nécessitent du temps pour être réfléchis et abordés.

Pour trouver la solution, on utilise le design thinking en suivant le processus en deux ou trois répétitions - dont une seule est aussi appelée "design sprint".

Dans les entreprises avec lesquelles nous avons l'occasion de travailler, c'est soit le top management, soit le management intermédiaire qui lance de tels cycles de projets, explicitement désignés comme projets pilotes.

L'important dans un projet pilote est de démarrer simplement. Ainsi, on ne s'embourbe pas dans de longues discussions sur le contenu et l'utilité détaillée. Car sans l'avoir testé, on ne peut pas savoir s'il est utile à sa propre entreprise.

Dès qu'un tel projet pilote est mis en œuvre, il est possible de discuter concrètement, sur la base des résultats, s'il convient ou non à l'entreprise et aux collaborateurs. C'est probablement le processus typique : mettre en place un projet pilote et discuter ensuite de la manière de procéder sur la base des résultats.

Donc, tout ce qui a été essayé une fois n'est pas finalement mis en œuvre ?

Uebernickel : Exactement, cela aussi se produit. Nous avons affaire à un domaine innovant. L'idée qu'une méthode soit toujours couronnée de succès est bien sûr délirante. Cela ressemble à une machine à faire tourner la planche à billets.

C'est pourquoi je suis toujours là et que je ne suis pas milliardaire dans la Silicon Valley. Il ne faut pas surinterpréter le design thinking et y mettre trop d'espoir. C'est une méthode dont il est prouvé qu'elle donne de meilleurs résultats que d'autres, dans un contexte donné. Néanmoins, tout ne se fait pas tout seul : il faut faire beaucoup, c'est-à-dire expérimenter, essayer et impliquer les gens. Sinon, on ne sera pas heureux non plus.

Quels sont les objectifs de la méthode ?

Uebernickel : Ce qui est prioritaire, c'est bien sûr ce qui en ressort au final - l'output : les produits et les services. Mais de nombreuses entreprises l'utilisent également pour établir un nouveau type de culture d'entreprise.

Par exemple, plus d'expérimentation et d'autonomie. Les collaborateurs doivent donc être en mesure de penser de manière plus entrepreneuriale. Cela signifie aussi prendre plus de risques.

Le design thinking n'est donc pas seulement une méthode pour créer de nouvelles productions, mais aussi pour faire progresser l'entreprise sur le plan culturel : la rendre plus créative, plus agile et plus imaginative. C'est finalement aussi important pour la culture de travail dans laquelle les jeunes entrent : qu'on ne soit pas seulement accroché à des structures fortes, mais qu'on puisse travailler de manière flexible.