Conversion

Ces dernières années, le marché automobile a subi des changements considérables. Les voitures électriques, les acteurs disruptifs du marché comme Tesla ainsi que les concepts de mobilité totalement nouveaux comme l'économie de partage entraînent une pression toujours plus forte en faveur du changement.

L'introduction de S/4 constitue pour les entreprises une base importante pour la transformation numérique, afin qu'elles puissent réagir de manière adéquate à l'évolution des conditions du marché et développer de nouveaux modèles commerciaux. Le changement qui en découle concerne tous les acteurs de l'industrie automobile.

Du développement à la distribution en passant par la production, tous les secteurs centraux sont concernés. Enfin, l'électrification et la numérisation requièrent des compétences entièrement nouvelles. Une réaction fréquente qui résulte de l'incertitude est une attitude défensive.

Il faut veiller à ne pas interpréter de telles attitudes défensives comme quelque chose de négatif, tel qu'un manque de motivation ou une incapacité, mais à chercher à savoir ce qui se cache derrière les symptômes. Cette analyse en vaut la peine. Car c'est la seule façon d'accompagner les projets de numérisation complexes avec des mesures de gestion du changement appropriées, d'identifier les résistances à temps et, dans l'idéal, de les transformer en une impulsion positive.

Avec l'introduction d'un nouveau système ERP, ces automatismes sont d'abord perturbés. Les utilisateurs doivent réapprendre le système et, s'ils ne constatent pas directement des améliorations dans leur travail quotidien, ils sont d'abord préoccupés par l'augmentation de la charge de travail.

La résistance décrit des attitudes défensives qui sont (apparemment) justifiées de manière rationnelle. Il s'agit par exemple du refus d'une transformation S/4 sur la base d'expériences faites dans d'autres projets comparables ou en raison de conséquences difficilement prévisibles pour le poste de travail ou le rôle de l'individu. Dans les cas extrêmes, les projets de changement sont sabotés et dénigrés.

Au niveau de l'entreprise, la résistance peut être déduite sur le plan culturel. La culture d'entreprise agile, souvent considérée comme nécessaire pour l'introduction de S/4, avec une responsabilité et un pouvoir de décision décentralisés, des hiérarchies plates ainsi qu'une collaboration interdisciplinaire, est jugée inférieure à la moyenne dans le secteur automobile.

Ainsi, une introduction de S/4, en particulier dans des structures d'organisation et de gestion classiques, comme nous l'observons dans le secteur automobile, est liée à un changement culturel plus profond que dans les entreprises aux structures agiles.

Cela est particulièrement vrai lorsqu'une telle introduction n'est pas seulement comprise comme un changement technologique, mais comme une transformation globale de l'entreprise, qui concerne également l'organisation structurelle et fonctionnelle et le mode de collaboration.

Les collaborateurs ont par exemple des doutes techniques ou sont sceptiques face à une introduction ERP complexe parce qu'ils ne s'estiment pas suffisamment qualifiés. Les facteurs plutôt mous se réfèrent à un "agenda caché" propre, lié au parcours de carrière personnel ou à la réputation dans la structure organisationnelle existante.

Dans les grandes organisations de l'industrie automobile en particulier, il peut alors en résulter un patchwork de nombreuses solutions de contournement improvisées, ce qui nuit considérablement à l'efficacité d'une transformation S/4.