Contre une pensée en silo et contre l'optimisation des îlots

L'affirmation provocatrice "Avec notre logiciel, nous gérons la misère" date de 2006. À l'époque, GIB avait développé le module Operations, une solution logicielle qui soutient les activités opérationnelles de la planification et de la gestion du matériel. Michael Schuster, alors directeur général de GIB, expliquait que le bon outil apportait certes des avantages, mais que les processus de l'entreprise devaient être cohérents pour faire un grand pas en avant de manière durable.

Déjà à l'époque, de nombreux projets clients ont montré qu'il y avait des ruptures de communication et d'information le long de la chaîne d'approvisionnement interne, que les départements et les secteurs optimisaient toujours leurs propres objectifs, même si ceux-ci étaient contre-productifs par rapport au processus global et donc à la performance économique globale de l'entreprise. C'est de ce dilemme que sont nés les mots-clés "pensée en silo" et "optimisation en îlot".

Plus que du Plug and Play

"Nous avons tout de suite compris que nous ne pouvions pas simplement livrer un logiciel plug and play. Nous devions aussi parler à nos clients de leurs processus et les aider à utiliser ce nouvel outil de manière profitable", se souvient Volker Blöchl, qui a commencé à travailler chez GIB en 2008 en tant que conseiller senior.

En tant que partenaire de mise en œuvre SAP, l'entreprise disposait déjà d'un savoir-faire sur les processus de la chaîne d'approvisionnement et sur la manière de les gérer dans SAP. Le logiciel a donc été accompagné d'un package de conseil qui devait montrer au client, de la manière la plus rapide possible, comment il pouvait utiliser les informations et les connaissances qu'il pouvait tirer du logiciel pour optimiser ses activités et ses processus.

Aujourd'hui, les solutions et les services de GIB accompagnent le processus de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout, de la planification des ventes à la gestion des fournisseurs en passant par la planification de la production et la gestion des stocks et des matériaux. Sur cette voie, l'entreprise de Siegen a développé une expertise sur les processus de la chaîne d'approvisionnement des secteurs les plus divers. "Qu'il s'agisse d'un fabricant d'avions ou de pneus, d'un constructeur naval ou d'un producteur de bière, le conseil consiste à poser les bonnes questions. Il est inestimable de connaître les souffrances et les solutions d'autres secteurs, de les exposer et de les remettre en question. Nous déclenchons ainsi un processus de réflexion intense et brisons certaines structures sclérosées", estime Blöchl.

"Dans le cadre de projets, on nous a de plus en plus souvent demandé d'examiner la chaîne d'approvisionnement de nos clients, d'identifier les lacunes et les facteurs perturbateurs et de montrer aux entreprises où et comment elles pouvaient optimiser leurs processus", rapporte-t-il. Et Björn Dunkel, également directeur de GIB S&D, d'ajouter : "Je me souviens de nombreuses discussions au cours desquelles les responsables de la chaîne d'approvisionnement pensaient que nous, chez GIB, devions leur dire comment optimiser leurs processus. Après tout, nous sommes les spécialistes".

Ce souhait est désormais concrétisé dans la nouvelle SCX-Suite on S/4 Hana. Le concept comprend un niveau stratégique et un niveau opérationnel. Au niveau stratégique, les processus de planification sont analysés et optimisés au moyen d'un processus de simulation itératif. Au niveau opérationnel, les résultats de la planification sont ensuite intégrés dans le pilotage des processus et y sont traités.

Vue du haut vers le bas

Les indicateurs de processus montrent en temps réel les performances de chaque domaine (production, gestion des stocks et des matériaux, etc.). En cliquant sur l'indicateur de processus, l'utilisateur accède aux Key Performance Indices (KPI) qui indiquent à quel endroit du processus il y a des problèmes. Un autre clic sur l'indicateur KPI mène à la transaction correspondante, où les dysfonctionnements peuvent être directement identifiés et corrigés.

Dans le travail quotidien, il semble plutôt fastidieux que le gestionnaire ou le planificateur de production doive cliquer chaque jour sur les indicateurs et les KPI pour accéder à son domaine d'activité. C'est pourquoi le logiciel propose un accès basé sur les rôles. L'utilisateur y trouve directement son domaine d'activité, tous les faits et tâches pertinents sont représentés en un coup d'œil et il peut immédiatement se mettre au travail. Il lui est indiqué s'il se trouve actuellement dans la phase d'analyse, de planification, de réalisation ou d'optimisation.

Tout commence par le plan de vente, par le processus de planification de la demande : il faut d'abord s'assurer que les bons articles, à savoir les articles pertinents, sont planifiés. L'horizon de planification est calculé sur douze mois. L'idéal est de rendre transparents les déséquilibres gênants du système, par exemple les horizons de consommation manquants et les besoins obsolètes, et de les corriger ultérieurement. On obtient ainsi un excellent processus de planification de la demande.

Ces prévisions de vente sont ensuite intégrées dans la planification de la production (Manufacturing) et en même temps dans la gestion des fournisseurs (Purchasing). Les prévisions de vente sont ainsi utilisées pour tous les processus suivants.

Ce que cela signifie ...

Qu'est-ce que cela signifie pour la planification de la production, Manufacturing ? Si l'on sait aujourd'hui ce que les clients achèteront à l'avenir, il est alors possible d'établir un plan de production stable. Le planificateur continue à tenir compte de ses thèmes et défis spécifiques, mais il dispose de la transparence et de la base d'informations nécessaires pour travailler main dans la main avec les sections de processus en amont et en aval (end to end).

Qu'est-ce que cela signifie pour la gestion des fournisseurs, les achats ? Si l'on sait aujourd'hui ce que les clients achèteront à l'avenir, on peut alors négocier de manière ciblée avec un fournisseur. On peut rendre un plan de vente partiellement transparent et ainsi négocier les prix, les conditions et les contingents en réduisant les coûts, raccourcir les délais de réapprovisionnement ou diminuer les lots.

Qu'est-ce que cela signifie pour la gestion des stocks (Inventory Planning) ? Si l'on sait aujourd'hui ce que les clients achèteront à l'avenir, on peut alors définir des stratégies de stockage, par exemple Make to Stock et Make to Order. En outre, il est possible de définir des objectifs stratégiques pour les indicateurs de stock, qui sont ensuite gérés automatiquement par des ensembles de règles intelligents. De tels ensembles de règles automatisent en outre la gestion des données de base article dynamiques, si on le souhaite.

Sans optimisation de l'îlot

Le logiciel gère le flux d'informations et garantit que chaque participant a accès aux informations pertinentes pour son activité, quelle que soit l'étape du processus au cours de laquelle les informations sont collectées ou créées.

Mehmet Kozan de Baier und Schneider, qui travaille depuis des années avec les solutions GIB, le formule comme suit : "Je verrais le plus grand avantage dans la transparence. Tant au niveau interdépartemental qu'au sein des départements spécialisés ; que la planification des besoins sache comment fonctionne une planification des ventes ou que la planification de la production comprenne la planification des ventes".

Transparence

La transparence et la communication sont manifestement des facteurs de réussite essentiels dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, mais quelle est l'utilité de l'offre GIB au-delà de cela ? Le modèle d'indicateurs met en évidence les points faibles du processus. Ce n'est qu'en connaissant le point faible concret qu'il est possible d'agir de manière judicieuse.

La solution logicielle offre à chaque utilisateur exactement les informations dont il a besoin pour son activité quotidienne. Ainsi, le domaine d'activité est clair et facile à utiliser. Parallèlement, le système classe les domaines d'action par ordre de priorité afin que toutes les mesures puissent être prises à temps.

La solution GIB permet de mesurer et de comparer le succès. Ainsi, chacun peut apprendre de l'autre. La solution assure le flux de communication. Ainsi, la pensée en silo et l'optimisation des îlots appartiennent au passé. Si tous les participants au processus se libéraient de la peur que quelqu'un touche à leur pot, si chacun était donc prêt à coopérer et à communiquer, la chaîne d'approvisionnement fonctionnerait de manière économique et orientée vers les objectifs ; les participants agiraient alors dans l'intérêt de l'entreprise. Une solution logicielle peut ici aider, révéler et guider - ce sont les acteurs eux-mêmes qui doivent agir.

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