Développement du leadership dans la numérisation

Les formes d'organisation agiles, l'auto-organisation, l'empowerment et la motivation des collaborateurs nécessitent des structures de dialogue de type réseau et un niveau élevé d'interaction.

On exige de plus en plus des cadres qu'ils pensent et agissent de manière systémique, ce qui les oblige à gérer d'autant plus de complexité que les acteurs qui agissent sont des personnes ayant leurs propres intérêts, modèles de pensée et besoins.

Les cadres ont donc besoin de nouvelles méthodes d'apprentissage qui placent la mobilisation du potentiel des collaborateurs au centre de leur succès d'apprentissage, qui aident à anticiper les changements constants et qui permettent de quantifier l'effet de leur efficacité de direction sur le succès de l'entreprise.

Une solution pourrait être d'offrir aux cadres et aux collaborateurs une plateforme commune de dialogue mutuel.

Celle-ci devrait permettre d'aligner en permanence les besoins des collaborateurs et les actions de l'entreprise. Des boucles de feed-back permanentes pourraient ainsi soutenir le développement des dirigeants sur la base de données en temps réel.

Grâce à cette forme d'interaction continue entre le cadre et les collaborateurs, une nouvelle culture de travail et de direction peut être développée durablement. Dans le cadre d'un projet de recherche de SAP, un concept et un prototype ont été développés en collaboration avec des co-innovateurs.

Formation basée sur les données

Aujourd'hui déjà, les enquêtes classiques auprès des collaborateurs ou les feedbacks à 360 degrés sont utilisés comme éléments de développement des cadres.

Elles n'ont généralement lieu qu'une fois par an et les résultats n'ont pas non plus de lien avec les besoins des collaborateurs ou les besoins et offres de l'employeur.

Toutefois, ces deux éléments peuvent évoluer, par exemple en fonction des étapes de la vie, des changements dans l'organisation ou des stratégies d'entreprise.

En ce sens, les enquêtes de satisfaction annuelles ne donnent que peu d'indications sur le développement des cadres.

Cependant, il n'existe actuellement aucune solution qui permette de réaliser des enquêtes continues auprès des collaborateurs. Le projet de co-innovation de SAP a donc examiné dans quelle mesure il était possible de réaliser des enquêtes continues auprès des collaborateurs, qui fonctionnent en fonction des besoins et soutiennent les mesures.

L'accent a été mis en premier lieu sur la promotion de la satisfaction des collaborateurs, de leur engagement et de leur santé individuelle en tant qu'éléments clés d'une réussite durable de l'entreprise.

Besoins des employés

Une telle vision orientée vers les valeurs suit l'idée fondamentale de rencontrer les collaborateurs avec leurs capacités et leurs potentiels "d'égal à égal", dans un esprit de partenariat, et de les activer pour un succès commun de l'entreprise.

Les enquêtes continues auprès des collaborateurs peuvent constituer un outil d'apprentissage important pour le développement des cadres. En étant intégrée dans le processus de travail, cette approche constitue une boucle de dialogue qui peut aider à établir une nouvelle culture de leadership sous la forme d'une "formation sur le tas".

Pour pouvoir réaliser une enquête continue auprès des collaborateurs, il faut des systèmes d'incitation qui alimentent le dialogue continu - un peu comme dans un système d'offre et de demande.

Des catalogues de besoins et d'actions d'un nouveau genre ont été développés à cet effet, permettant un "circuit de régulation du dialogue". Ils permettent une individualisation, une priorisation et une pondération et peuvent être adaptés de manière flexible aux nouvelles conditions-cadres.

Les nuages de tags permettent également d'intégrer des textes libres dans le dialogue et de les exploiter.

Les collaborateurs peuvent déclencher des boucles de feedback de manière autonome dans le temps. Les motifs peuvent être par exemple des changements de conditions de vie, des changements dans l'organisation ou des prestations/actions de l'employeur qui concernent leurs propres besoins.

Les cadres peuvent utiliser les catalogues d'actions pour trouver et proposer des mesures appropriées en temps réel. Comme les cadres sont aussi des employés, la même logique s'applique à eux, de sorte qu'ils peuvent eux aussi exprimer leur satisfaction à l'égard des prestations de l'employeur ou même de leurs supérieurs respectifs.

Les boucles de feedback peuvent également être déclenchées sous forme d'enquêtes anonymes de la part de l'entreprise ou des cadres.

Au fil du temps, le dialogue continu à tous les niveaux hiérarchiques permet de se faire une idée claire de ce qui motive le personnel et des actions que les cadres ont réussi à mener.

Système d'apprentissage

Un système d'apprentissage qui reconnaît des modèles et des lois sur la base des données des boucles de feedback sera en mesure de proposer aux cadres des mesures appropriées pour améliorer individuellement la satisfaction au travail.

La mesure continue du succès des mesures mises en œuvre permettra d'améliorer les propositions futures.

Le succès des mesures est mesuré en fonction de la satisfaction des collaborateurs ainsi que de la santé individuelle et de son impact positif sur les chiffres clés de l'entreprise.

En outre, un nuage de tags visualise les principaux termes des textes qualitatifs saisis et donne ainsi des indications supplémentaires sur les priorités d'action.

De cette manière, les cadres peuvent apprendre à tout moment, dans leur environnement de travail quotidien, comment leurs décisions opérationnelles et stratégiques d'investissement dans leurs collaborateurs influent sur l'engagement des collaborateurs et le succès de l'entreprise.

Le fait que le système soit intégré dans le processus de travail et que des données actuelles soient disponibles à tout moment pour toutes les unités organisationnelles et tous les niveaux hiérarchiques permet de réaliser des analyses en temps réel qui rendent transparentes les relations de cause à effet dans le système global "organisation".

Du point de vue des cadres, il est désormais possible de se prononcer sur la satisfaction individuelle des collaborateurs au sein de l'équipe, sur la satisfaction de l'équipe, sur les actions les plus réussies pour augmenter la satisfaction et l'engagement. Il en va de même pour les besoins au sein de l'équipe.

Des analyses sur l'axe du temps permettent de tirer des conclusions sur l'évolution et le changement de la satisfaction, dont les multiples raisons sont désormais plus transparentes et peuvent également être évaluées dans le contexte de l'entreprise.

Il est également possible d'effectuer des benchmarks entre les équipes et d'obtenir des informations sur les différences et leurs causes. Chaque collaborateur, dont font également partie les cadres, voit en outre où se situe sa satisfaction par rapport à son équipe ou à son groupe de pairs.

Les cadres obtiennent ainsi une vue d'ensemble du "grand tout" et peuvent voir et évaluer les choses sous différents angles. Ils découvrent ce que leurs actions peuvent engendrer, voient leur impact dans le temps et peuvent les adapter si nécessaire.

Ainsi, dans un processus d'apprentissage continu, il est possible d'acquérir de nouvelles connaissances sur l'efficacité de son propre style de management ou de réfléchir à ses propres modes d'action.

Il est possible de rompre avec les concepts traditionnels et linéaires de pensée et d'apprentissage et de promouvoir des manières systémiques de voir et d'agir.

Conclusion

L'approche de solution d'un développement des cadres basé sur les données et intégré dans le processus de travail ne doit pas constituer un logiciel d'apprentissage pédagogique et didactique sophistiqué.

Il peut toutefois constituer une aide d'orientation importante pour les cadres dans leur gestion quotidienne - en particulier dans les organisations agiles et fluides. Les cadres apprennent ainsi de manière interactive, sur le tas, et acquièrent une vision systémique de l'impact de leurs actions.

Cela ne remplace pas l'échange personnel entre les membres, mais le soutient plutôt.

Le succès d'une telle solution dépend de l'utilisation continue du système et d'une interaction active au sein du système. Pour cela, il faut une culture d'entreprise digne de confiance et une communication ouverte.

L'opportunité d'une telle solution réside dans le fait qu'elle peut constituer une plate-forme pour une organisation apprenante, une organisation qui apprend les uns des autres.

Si l'on pense un peu plus loin, on pourrait même, avec une base de données croissante, développer des contenus d'apprentissage intelligents qui pourraient être utilisés à des fins de simulation dans le cadre du développement des cadres, comme pour la formation des pilotes dans un simulateur de vol.

Le contenu commercial intelligent qui en résulte peut en outre être remis à la disposition de toutes les entreprises participantes de manière anonyme et abstraite via le cloud.

Les catalogues d'actions peuvent être développés au niveau interentreprises et mis à la disposition d'autres entreprises. Ainsi, les entreprises apprennent également les unes des autres.