L'agilité est exigée, mais n'est pas donnée en exemple

Dans presque toutes les entreprises, il existe des cadres qui maîtrisent les méthodes agiles et qui ont montré qu'ils pouvaient mettre en œuvre des projets agiles avec succès. Cependant, le changement de culture d'entreprise et la transformation de l'organisation structurelle vers le travail agile ou vers des modèles hybrides progressent encore trop lentement. Par exemple, le top management exige déjà souvent un travail agile, mais souvent il n'applique pas lui-même les méthodes de travail agiles et les méthodes nécessaires.

Ainsi, le changement de culture reste également l'un des plus grands défis de la transformation agile. En revanche, le management intermédiaire, qui a longtemps eu du mal à travailler de manière agile, s'adapte désormais de mieux en mieux et a nettement gagné en compétences méthodologiques.

Ce sont les résultats de l'analyse spéciale de Lünendonk "Transformation Agile : Doing Agile versus Being Agile", qui a été réalisée dans le cadre de l'étude Lünendonk 2020 "Le marché du conseil et des services informatiques en Allemagne". Pour ce faire, plus de 200 cadres informatiques issus de PME de haut niveau ainsi que de grandes entreprises et de groupes de différents secteurs ont été interrogés. Les entreprises agiles sont capables, même dans des situations extrêmes, de réagir très rapidement à un changement de la situation de la demande, de mettre en œuvre des solutions et de s'adapter aux nouvelles conditions.

Mais pour cela, ils doivent transformer leurs méthodes de travail actuelles en pratiques agiles. Les investissements réalisés ces dernières années dans la transformation agile commencent à porter leurs fruits avec la pandémie de coronavirus : Un tiers des responsables du numérique et de l'informatique interrogés ont indiqué que les cadres de leur propre entreprise pouvaient planifier et mettre en œuvre avec succès des projets et des développements de produits de manière agile.

Cinquante-sept autres pour cent possèdent cette compétence méthodologique, du moins en partie. Certes, les compétences méthodologiques agiles sont déjà assez élevées chez les cadres, mais il y a encore du retard à rattraper dans la mise en œuvre des méthodes agiles. Cet écart entre Doing Agile et Being Agile se traduit par le fait que deux tiers des cadres supérieurs font certes avancer la transformation agile, mais que seuls 58% d'entre eux appliquent eux-mêmes les méthodes agiles.